實際上，AMD(4, 0.05, 1.27%)大中華區總裁潘曉明在2012年7月就開始了與鄧元鋆的交接。后者由于個人職業發展原因而離職。鄧元鋆并沒有如預期那樣帶領著公司走出困境，而就在2011年初，當他正式上任AMD中國區總裁時，大部分的媒體都期待他能復制在諾基亞(8.03, 0.09, 1.13%)的奇跡：在鄧元鋆任職諾基亞中國區副董事長的5年時間里，這家手機公司幾乎壟斷了中國市場。
潘曉明接到的可是“火線任務”，總部要求他迅速完成“止血”。在2012年的前兩個季度，一向表現優異的中國區罕見地在財報中被“點名(銷售不及預期)”。這是個極其危險的信號，占據著全球三分之一業務的中國區被認為是保障整個公司業務順利轉型的“現金奶牛”，AMD CEO羅瑞德已經不止一次地強調過這一點了。
潘曉明手上并沒有多少好牌，中國區主要是傳統的PC芯片業務，而這個行業已經頹勢盡顯。“我不得不去思考如何開源節流。”潘曉明說，“我們重新調整了業務的定位和策略，我們更加強調執行力，那一年的第三季度我們就率先完成了止血，總部覺得這一切都不可思議。”
中國區的業務正在一點點地恢復活力，一個明顯的變化就是總部向這里傾斜了更多的資源。全球臺式機業務的總部被搬到了北京，主打的芯片產品也會在第一時間在國內市場上市，這在之前都是無法想象的。
但對于潘曉明來說，這反過來或許會是一個漫長的“煎熬期”。因為正在重新定義的AMD新業務——游戲主機芯片由于中國的法律法規看上去很難在短時間內落地，而總部在中國區的加注也意味著他必須硬著頭皮保住PC業務不被移動終端吞噬太多。很顯然，這并不容易。
止血
其實潘曉明早就預見到了這一切，在一年多前他剛剛接管中國區時，這種感覺已經很明顯了。“這個市場談論的是智能手機、平板電腦和移動互聯，我們處于行業的最上游。原來確實挺舒服的，但這一次連我們都不舒服了。”
2012年AMD的營收同比下滑了17%，全年凈虧損達到了11.8億美元，而上一年它的凈利潤還有4.91億美元。
羅瑞德的改革并不是立竿見影的，這位前聯想COO一上任就在內部提倡所謂的“海盜文化”，旨在喚醒AMD員工曾經的冒險精神。他非常堅決地帶領AMD進入高增長的“藍海市場”，比如超低功耗服務器和嵌入式半定制領域，避開與英特爾(25.78, -0.01, -0.04%)在PC領域的微利競爭，但這都意味著時間。
羅瑞德并不認為PC會死掉。“它的增長會緩慢，需求會降下來，但剛需還在。這是AMD吃飯的家伙，絕對不可能不要。”所以在潘曉明接到的任務中，主戰場依然是PC，“我們無法改變趨勢，但可以去改變自己的策略。”羅瑞德曾經在聯想推行過“保衛+進攻”戰略，他非常清楚“保衛”對于一家立志于轉型的公司來說意味著什么。
于是在2012年第三季度，AMD又公布了一輪涉及全球14%員工的裁員，羅瑞德在上任之初的2011年11月已經啟動了一輪裁員(10%的全球員工)。他對此的解釋是：“我們必須加快戰略部署，使AMD能夠在變革中受益，并推行一種成本更低的業務模式。我們的重組旨在簡化產品開發周期、降低收支平衡點，并使我們能夠有資金支持差異化的產品路線圖，抓住脫穎而出的戰略機遇。”
“通過這樣的手段，我們大概能把成本降低25%。”潘曉明稱，“‘保衛’的第一步就是要砍掉一些冗余部門。”
緊接著，中國區就開始強調執行力。這其實并不是一個新鮮話題，因為在鄧元鋆治下，執行力同樣被認為是打造一個強有力的公司的關鍵。用鄧的話講，你可以復制我的策略，但是不可以復制我的執行力。
鄧的核心思想就是授權和簡化。他希望能夠簡化原來的內部組織架構和流程體系。他不但要推動大中華區的變革，也希望部分地改變總部對中國區的決策流程。
但業務出身的潘曉明則在這個基礎上更強調產品，“所有的主打產品都要在中國同步上市，我清楚地記得2006年我們服務器業務如日中天的時候，正是代號‘巴塞羅那’的產品沒有統一推出，對AMD造成了一些影響。”
“看看我們現在的產品線，從高端、中端到低端我們都有具有競爭力的產品。以前并沒有達到同步上市，而現在我們可以做到這一點。這就是‘保衛’，持續地確保我們在產品上的優勢。”潘曉明說。
他另一個創收的方式就是加深渠道，三年前，中國區就開始游說總部進一步投資國內四到六級市場的渠道建設。“我們在渠道上的覆蓋率達到過50%，這也是我對總部的承諾。市場很深，這一塊做實了還是有很大空間的。”潘曉明說。
PC行業雖然在衰退，但中國市場存在的一個現實狀況就是飽和度遠低于歐美成熟市場。四到六級市場存在著大量的市場空間，諸如聯想這樣的OEM廠商已經開始在這個市場上精工細作。
至少在明年，潘曉明保衛的目標依然是“持平”，“這個要求其實挺高的，因為產業一直在往下走。”他現在把很大一部分精力都放在了國內幾家主要的OEM上，尤其是聯想。他曾經是AMD聯想業務的負責人，他也同樣清楚能和這家PC行業的新晉霸主加強合作是多么重要的一件事。
重生
但潘曉明還要“默默”地為下一步做準備。在今年5月拿下了微軟(36.91, -0.25, -0.67%)游戲主機Xbox One的訂單之后，AMD已經成為前三大游戲主機廠商的芯片供應商，更早的時候，索尼(17.18, 0.02, 0.12%)的Play Station 4和任天堂的Wii U也都宣布了與AMD的合作。
而這三款游戲主機今年的銷售近似瘋狂。索尼稱在Play Station 4開賣的頭24小時，美國和加拿大地區的銷量就已經達到了100萬臺；Xbox One在11月上市的九天時間里，銷量達到了909132臺，微軟稱它是史上銷售速度最快的游戲主機，平均每天的銷量為101000臺。而就在剛剛過去的圣誕購物季中，亞馬遜的數據顯示，高峰時段這兩款游戲主機每分鐘的銷量都超過了1000臺。
這甚至直接讓AMD扭虧為盈，在11月公布的今年Q3財報中，它的運營利潤達到了7800萬美元，而去年同期的運營虧損是1.24億美元，上一財季也有2000萬美元。
但在2000年中國頒布的《關于開展電子游戲經營場所專項治理的意見》中，明確提出“任何企業、個人不得再從事面向國內的電子游戲設備及其零、附件的生產、銷售活動。”
所以，當百視通在9月公布了與微軟的合作協議之后，潘曉明的神經一直緊繃著。“上海自貿區解禁之后(有媒體稱如果外國企業愿意在上海自貿區注冊，那么他們可以在取得文化相關機構許可之后，在國內市場銷售游戲主機)，我們開始密切關注國家相關政策。”
為了迎接這一天，AMD從鄧元鋆時代起就開始了與游戲行業的緊密接觸。當然，與游戲密不可分的顯卡業務是AMD絕對強勢的領域，但羅瑞德顯然想得更多。“為什么我們一定要在游戲主機上贏？一方面，它確實可以增長我們的市場份額，但另一方面，這是我們新藍海戰略的關鍵一步。”潘曉明稱。
“有人說‘得游戲者得天下’，和游戲相關的一共有四個元素：游戲開發者、PC、云端和游戲主機。很多開發者都是先基于游戲主機開發，然后把它們移植到PC上。如果我們贏了游戲主機，自然會對另外三個元素產生影響。”
羅瑞德把這些業務歸結到了“半定制化的嵌入式解決方案”，簡單地講，之前AMD和英特爾相同，都是在做“成衣”，也就是完整的芯片解決方案。
而現在AMD是量體裁衣，“我們發現自己有非常豐富的知識產權，把它們組合起來可以定制很多非常好的解決方案。”潘曉明說，AMD甚至認為這個業務會在未來占到整體收入的一半，“尤其是把游戲主機業務加進去，原來沒有它時，嵌入式只占到整體的5%到7%，而今年第三季度這個數字已經達到了20%。”
但是當羅瑞德最初公布這個決定時，并沒有多少業內人士看好它的未來。因為相比于傳統的芯片制造業務，嵌入式的收益并不高，再加上定制化，這是個出力不討好的商業模式，英特爾從來對這樣的利基市場都不屑一顧。而現實狀況是在包括汽車、醫療設備、工業、游戲等細分領域，增長性非常高。“我們在講環繞計算，你可以看到人與機器的互動程度越來越高。很多東西都是通過手勢識別和頭像識別，這都需要我們的圖像處理技術，我們看到了一個更大的市場。”潘曉明稱。
在這個邏輯之下，羅瑞德取消了大部分投入產出比小的項目，并且明確地選擇不進入智能手機市場。去年英特爾在整個PC行業發起的超極本戰爭中，AMD也只是戰術性地選擇跟隨。潘曉明說：“如果我們的CEO還是AMD培養出來的人，那么他很難跳出這個圈子，這會讓我們失去藍海里的市場空間。”
AMD正在變得“左右逢源”，它們甚至選擇了與ARM合作，開發低功耗的服務器產品。而常規的概念會認為正是因為ARM的崛起，讓英特爾和AMD這樣的基于X86架構的芯片廠商失去了市場。
潘曉明開始頻繁地來往于中國和美國之間，Xbox One有可能入華的消息也讓總部有了更多的想法。他把SCBU(半定制業務部門)的辦公室放在了北京，在他的眼皮底下。雖然Xbox One還沒有在中國正式落地，但北京已經有了100多名工程師參與了為Xbox研發半定制芯片的工作，他開始為第二步做準備了。
（新聞稿 2014-01-06）