夏新的標竿企業最主要是亞洲的“雙S”——索尼和三星，而最明顯的標志則是夏新的產品線越來越像“雙S”
在3C融合的大趨勢下，夏新和國內不少家電企業一樣，把目標瞄準了先行一步的亞
洲“雙S”——索尼和三星：產品線越來越寬，開始注重某些局部的創新，而中國特殊的市場，也為他們提供了更多的路徑選擇。
在3C融合的大趨勢中，夏新既不是3C融合的第一個倡導者，也不會是最后一個。夏新的標竿企業最主要是亞洲的“雙S”——索尼和三星，而最明顯的標志，則是夏新的產品線越來越像“雙S”。
三星在3C領域進入時間都相當長，特別是近幾年提出了“數字世界”的概念，全面融合其在3C領域的產品，產品線包括：家電、電腦、消費類電子等3C產品的大多數領域。在中國市場上，電視、電腦、數碼相機、音樂播放器等產品早已全面開花。
相比之下，夏新正在不斷進行這種產品邊界的擴張。目前，夏新的產品結構主要還是以通訊產品為主，在整個夏新電子2003年前三季度53億元的銷售收入中，手機業務的銷售收入達到了44億元，而家電、IT這兩個領域，夏新還有巨大的想像空間。
不管是索尼還是三星，它們都在設計上不斷推陳出新，注意在功能、外形、結構等方面進行創新，滿足消費者的需求，創新成了這些企業的明顯標志之一。與此相比，夏新采取了向“次核心領域”靠攏的創新戰略。
國衡管理咨詢公司首席顧問曹麟泠認為，這種“次核心”領域的創新，主要針對結構設計、外觀設計，是針對中國市場用戶需求的創新，其前提是與市場需求緊密結合，“這可能不是處理器級別的核心創新，但它正是索尼、三星、諾基亞、佳能等極為成功的消費電子產品企業的創新模式”，這種創新與索尼、三星、諾基亞等消費電子和通訊產品巨頭早期的創新是非常類似的。
而易觀咨詢董事兼總經理楊彬則告訴《財經時報》，創新可以分為幾種，技術創新、產品創新、功能創新。索尼、三星面對的是全球市場，它們是相關行業的主要領導者，其創新更多地是推動整個行業在全球范圍的技術創新和產品創新。而以夏新為代表的國內公司，其市場主體在國內，其創新首先是以產品本土化為主的產品創新和功能創新。
□鏈接訪談
《財經時報》：夏新和索尼、三星在產品線上是否已比較接近？
楊彬：從覆蓋范圍上比較，幾家公司比較一致，基本都覆蓋家電、通訊、數碼影像、視頻音頻、IT及其周邊產品。但從夏新的產品線看，雖然覆蓋廣泛，但與三星、索尼比，在某一具體產品線上看還不夠深。
《財經時報》：夏新的創新和索尼、三星的創新有什么異同？
楊彬：企業的創新要放在市場的整體環境下來研究。創新可以分為幾種，技術創新、產品創新、功能創新。索尼、三星面對的是全球市場，他們是相關行業的主要領導者，其創新更多地是推動整個行業在全球范圍的技術創新和產品創新。
而以夏新為代表的國內公司，其市場主體在國內，創新首先是以產品本土化為主的產品創新和功能創新。對于核心技術的創新，國內公司還是以跟進為主，要成為世界范圍內行業創新的領先者尚需時日。
《財經時報》：對索尼、三星的模仿是否主要體現在戰略跟隨角度？
楊彬：企業管理中的戰略問題主要包括三個內容：是否要進入某個市場？以多大力度進入？如何建立長期競爭優勢？一個大企業的戰略制定，我認為會更多從自身實際出發，從企業的優勢出發，從長期的戰略目標出發。事實上，單純的模仿是不可能，也是不現實的。
《財經時報》：你認為索尼、三星等巨頭值得夏新借鑒更多的是什么？
楊彬：借鑒一定會有。比如對細分市場的充分挖掘，跨區域、跨平臺、跨產品線的管理體系，全球市場的營銷經驗等。但要成為行業領先企業光借鑒是不太可能的，必須具備自己獨特的競爭優勢。
而在國內市場，夏新擴張主要是在類似／相似領域復制自己現有的成功經驗或已經建立的競爭優勢。企業的擴張，一是進入新的產品領域，另一是進入新的區域市場，不同的階段，企業有不同的選擇。
《財經時報》：夏新與索尼、三星最大的不同是什么？
楊彬：索尼、三星與夏新一個很大的不同是，夏新一開始就有一個廣闊的國內市場，中國企業面臨的市場選擇與三星、索尼很不一樣。這與原來三星、索尼誕生于小國，一開始就關注國際市場是有很大不同的
2004-05-16