聯想外設2004年有一個好收成——對外，是每年150萬臺的規模和全國排名第二的市場份額，連續7年的多功能一體機市場占有率第一；對內，則成長為聯想集團A類業務，率先推出針對奧運應用的打印機產品。聯想外設事業部總經理劉洪堅持認為，這些成績的取得，都是以整合營銷為前提基礎的。
整合營銷的概念在國內IT市場上喊了兩三年，而聯想外設以自己的親身體會，給了整合營銷三個層面的含義。
整合資源是基礎
資源整合，對于聯想外設來說，是兩個含義，一是聯想內部資源的整合，二是現有渠道的整合。
2004新財年開始的時候，聯想大規模進行了調整和整合，而外設事業部在2000--2003年的突破式增長讓聯想內部將外設提到了前所未有的高度。聯想外設的年報顯示，外設的年平均增長已經超過50%。相比2002年，2003年的各項業務均取得了不錯的成績，其中多功能一體機則取得了雙豐收，激光多功能一體機銷量增長了81%，而噴墨多功能一體機銷量增長達5倍。這些有利的數據，使得聯想外設已經成為集團里面成長的A類業務——與筆記本業務在同一個高度，也就意味著這是“公司未來的增長點”，這是外設業務不斷努力的結果
也就是說，在大聯想的業務構架里面，聯想外設在2004年度獲得了整個集團更多的支持和關注。聯想的實際想法是將外設事業部打造成打印及影像產品的全面供應商，噴墨業務被重新劃歸聯想外設所有。這樣的變化也讓聯想外設事業部完成了對所有打印和投影領域的業務整合，而后來的實例更加證明了這一點。今年9月，聯想外設借力大聯想的奧運品牌推動體系進行全方位的奧運主體推廣，“奧運”這一品牌率先被使用在聯想外設身上，以奧運傳播聯想打印的形象，以奧運證明聯想打印的品質。同時，聯想外設還啟動了為期四年的奧運營銷戰略，在全國各大城市投入大量的宣傳。
在渠道整合方面，聯想外設的渠道忠誠度非常高。很多渠道商是聯想很多年的合作伙伴，而且私底下有很多相互的交流和活動——外界人看起來都有點像一個組織，而且有人戲稱之為“獨聯體”。這個組織的成員都是聯想外設的長期合作伙伴，他們中有實力比較強的幾家會定期把大家召集起來，交流心得和探討經驗，有時也會請幾個聯想外設的人參與，直接促成了銷售機會。
這樣的平衡使得整個聯想外設的代理商非常穩定，也同時規避了互相之間的擠壓、搶單和價格沖突。
擴展渠道是途徑
渠道擴展的最好實例是2004年3月底，聯想外設以其新推出的產品外設LJ1800為龍頭，宣布與專業激光打印機銷售公司——深圳市重能科技發展有限公司進行長期的戰略合作。初期的合作內容為，聯想向重能科技提供其新款激光打印機LJ1800，而重能科技則利用自己已經成熟的打印機渠道，全力推廣聯想新品打印機。從此，聯想涉水專業渠道。
到目前為止，聯想在外設行業內是唯一一家實現了IT渠道、OA渠道、專業打印機渠道和諧發展的廠商。目前，聯想IT渠道、OA渠道、專業打印機渠道的組成比例為6：2：2，區域分銷、產品包銷多種模式并存，在18個分區，外設都有自己的產品營銷和渠道管理隊伍，近年在五、六級市場增長很快的。
與2003年相比，聯想外設加大了打印渠道的建設，深圳重能和驕達作為激光打印機和噴墨打印機重要的分銷商已經發揮越來越重要的作用。聯想的OA渠道經過2年多的磨合，開始走向和諧；寶龍體系各地分公司出貨量占多功能的比例越來越高。新簽約的賽盟公司成為聯想復印型多功能出貨主力。今年的渠道比去年更加艱難更加殘酷，許多3級以上城市都有滲透，廠商之間的競爭更加激烈，而在今年，聯想加強了渠道方面的建設力度，已經在遍布全國30多家一、二類城市中建立了100多家旗艦店，渠道資源相對比較集中，如山東、河南等城市。隨著108個網格的發展，聯想打印機已經深入到5－6級城市。
聯想采取的是堅決維護好市場秩序，保證銷售利潤的原則，因此在事件營銷模式上，利用具體的事件營銷的強大影響力，配合渠道商深入終端用戶。如通過采取建立專賣店的形式將事件營銷更加廣泛深入的宣傳，以吸引更多的用戶，同時加強對4－6級市場經銷商的支持；為渠道提供方便、迅捷的相關事件及產品信息。
專業服務是目的
與整個聯想集團相一致的是，聯想外設將整合營銷的概念也逐步深化。聯想集團提出整合營銷的概念精髓在于，細分客戶群，針對不同客戶，聯想和渠道之間進一步明確分工。這一切都是為了提高整個聯想體系的獲利能力而發生的改變。隨后，在整合營銷的概念基礎上，聯想外設對渠道提出了“分銷商專業化”，則體現了針對不同客戶群，明確分工的特點。
聯想外設對“經銷商專業化”的解釋是：堅持以分銷體系為渠道核心；以聯想PC渠道為基礎，以開放心態歡迎新渠道加入(專業打印機渠道、專業OA渠道、專業投影機渠道)；按客戶類型將產品線合理劃分，由不同分銷商來運作，以保證渠道利潤；按銷售模式將產品線明確切分為投標機型和分銷機型，以維護價格秩序。
與此同時，聯想外設經銷商內部的專業化改造也已經初見成效。
客戶不僅僅是要購買一個產品，更要購買的是一個整體的服務甚至咨詢服務。經銷商內部分工專業化后，也使經銷商本身的業務能力專業化。以北京芯網力科技有限公司為例，他們是聯想全部產品的代理，業務涉及從服務器、臺式機、筆記本到打印機和數碼產品等。但是，現在芯網力已經針對這些產品線作出了專業化分工。“以客戶為導向”的營銷策略特別需要每一個行使銷售職能的人對于客戶都以專家的姿態出現，聯想外設產品在他們公司已經擁有了一個專門的事業部來運作。
當然，還有很多的經銷商還沒有做到專業化內部銷售隊伍，但他們正在逐步向這個方向努力，先由專人負責外設業務，在內部進行協調運作。
而對于聯想外設而言，讓所有剝離自聯想集團整體渠道體系中的外設經銷商完成專業化還需要付出很多的時間和努力。聯想外設也為此進行了長期的、滾動式的培訓，加快這一改變的力度和廣度。
面對2005年，劉洪強調，聯想外設將繼續秉承整合營銷的概念，配合目前的主要渠道營銷策略，發展和擴大渠道代理的力度和廣度，在現有的基礎上將渠道做大做強。
具體來說，聯想外設要在三個方面進行實質性的動作。首先式投入更多的資金，通過銷售支持、返點支持以及店面裝修支持、廣告支持等各種手段，提高聯想外設品牌知名度，加強對代理的支持和管理，與合作伙伴將產品和渠道做得更加具有競爭力。其次是加大專業化渠道建設隊伍，與更多的專業化渠道商合作，將更多的外設產品帶入專業化渠道。第三是兼顧IT渠道與OA渠道，在內部整合聯想集團已有的IT渠道，將IT渠道中的全面代理逐步轉化為分工式代理，培養細分的外設渠道市場，建立更加專業化的銷售隊伍。而OA渠道則仍然要兩條腿走路，一方面擴大合作范圍，發展更多的OA渠道經銷商，另一方面在目前的渠道中樹立聯想品牌形象，讓OA渠道將更多的精力放在聯想這一品牌上。
2005的市場將會怎樣？不同的市場顧問公司會給出不同的答案，但是，讓聯想外設不容置疑的是，2005的市場將會更加理智樂觀，而整個盤子的不斷增長，能得到多少市場份額，是否也能水漲船高，就得靠聯想外設自己的了。（新聞稿 領航星提供 2005-01-27）