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電信市場: 國際電信市場 2005年刮電信企業并購之風 |
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作者：第三媒體
來源：www.TheThirdMedia.com
日期：2005-11-15
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[摘要]
美國電信市場2005年再一次刮起了并購之風：1月9日，美國第六大無線運營商Alltel與美國西部無線公司的董事會進行了深入談判，就Alltel收購后者一事達成一致，預計并購交易金額約為40億美元。除了北美電信市場，在亞洲，尤其是在中國，2005年，新一輪電信企業收購兼并之風也悄然刮起。 |
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[正文]
據悉，美國電信市場2005年再一次刮起了并購之風：1月9日，美國第六大無線運營商Alltel與美國西部無線公司的董事會進行了深入談判，就Alltel收購后者一事達成一致，預計并購交易金額約為40億美元。合并后的Alltel公司將成為全美第五大無線服務公司，業務主要集中于美國的鄉村，其網絡將覆蓋美國一半的國土和1／4的人口。
由此，筆者不禁想到，2004年初，同樣在美國電信市場，美國第二大移動通信運營商Cingular無線公司以410億美元的出價擊敗了競標對手沃達豐(Vodafone)，成功并購了美國第三大移動通信運營商AT&T無線。并購完成后，Cingular無線與AT&T無線組成的新公司在運營實力上大為增強，從而對美國第一大移動運營商Verizon無線構成巨大威脅。隨后，Verizon也于當年作出收購MCI以穩定其競爭地位的重大決定。
除了北美電信市場，在亞洲，尤其是在中國，2005年，新一輪電信企業收購兼并之風也悄然刮起。首先，中國移動通信公司競購巴基斯坦電信股份，雖然最終競價失敗，但已顯示出我國電信運營商進軍國際市場的強大勢頭；其次，香港和記電訊進軍印尼手機市場，斥資1.2億美元收購正大集團旗下剛剛取得當地執照的Cyber Access(CA)公司六成股權，和記電訊取得公司的管理權。
種種跡象說明，在經歷了3G牌照發放帶來的震動和恢復期后，國際電信市場和資本市場上將會掀起新一輪的并購浪潮，而我國電信企業必將更深程度、更大范圍地參與到其中，鍛煉隊伍，提升能力，加快自己的海外擴張。可以預見，借助于企業間、跨國間的企業并購和資本收購，我國的電信運營企業將會在國際化道路上邁出實質性的腳步，電信設備制造企業也將會在鞏固地盤的基礎上繼續開疆擴土。
在未來的國際競爭中，以并購為核心的資本運作能力的高低，將成為影響我國電信企業實施“走出去”戰略的關鍵因素。并購手段實施是否得當，并購過程的風險是否能夠有效控制，不僅會影響到我國電信企業海外擴張的效果，如操作不當，甚至會影響到企業核心資產、主營業務的正常運營及企業國際競爭力的繼續提升。
多年來，由于受國內電信市場和資本市場發展程度、開放程度、市場環境、法律環境的制約，我國電信企業十分缺乏多元化資本運作的知識、人才和能力，尤其是在駕馭“并購”這種高風險的資本運作手段方面，與世界主要電信企業之間存在較大差距。因此，了解企業并購的主要方式，掌握并購企業的技巧，控制并購過程中的種種風險，吸收和培養企業并購的專業人才，成為我國電信企業走出國門之前亟需進行的戰略儲備。
何謂企業并購
企業并購是企業收購和企業兼并等形式的合稱。企業兼并指一個公司被另一個公司所吸收，后者保留其名稱及獨立性，并獲得前者的財產、責任、特權和其他權利，前者的資產和運營不再獨立存在。企業收購則指一家公司購買另一家公司的股票或資產，以獲得對該公司本身或資產實行控股權的行為。企業收購的方式主要有兩種: 一是通過收購股權來完成，如對上市公司的收購，其控制權一般是持有上市公司25％以上的股份或投票權; 二是通過收購資產來完成，即直接購買被收購公司的資產。對于現代企業，尤其是現代電信企業，由于股權多元化趨勢的快速發展，通過股權和資產收購的方式逐漸成為企業并購、跨國企業并購的主要方式。
電信企業并購的方式
在目前的國際電信市場上，以下幾種企業并購方式經常出現：
首先，根據企業并購所處的行業上下游位置和所涉及的范圍，分為橫向并購和縱向并購。橫向并購如前面提到的Alltel收購美國西部無線公司，其目的往往在于實現低成本資本擴張或建立更緊密的企業聯盟，以增強市場競爭實力。縱向并購如和記電訊進軍印尼手機市場，收購Cyber Access公司，其特點是根據業務發展需要，整合產業鏈上下游資源，增強對產業鏈上下游的控制力。
其次，依據企業并購的發生地點，分為場內并購和場外并購。場內并購指收購方在證券交易所收購上市公司的流通股，以獲得該公司的大股東地位甚至控股股東地位。對于股票和股東比較分散、股票流通量較大的企業，這種方式容易使收購方得手。因此，在發達市場經濟國家，該方式成為目前電信企業并購中一種普遍采用的收購方式。但是，這種方式容易遭到被并購方激烈的反收購行為，存在較大的收購風險和不確定性，收購過程中如資金使用或時機把握不當，都可能造成收購行為失敗。因此，場內并購行為水平的高低，能夠集中體現一個企業資本運作實力和能力的大小。場外并購指收購方與上市公司的法人股東或國家股股東在場外進行協商談判，以某一確定的價格協議收購該上市公司的法人股或國家股，從而實現參股或成為最大股東的目的。對于股票流通量較小、股票和股東分布較為集中的企業，采取場外并購往往能夠有效降低并購過程中的風險。一般來說，收購方主要出于以下三方面的考慮進行場外并購：一是上市公司的股東和股權比較集中，談判對象少，收購方只要和其中一家大股東談判成功，就有可能獲得控股權；二是轉讓成本低，特別是對于不能上市流通的國家股和法人股，協議轉讓價會相對較低；三是場外并購協商的保密性好，不需要頻繁的信息披露，從而可以減少外部環境因素的負面干擾。
電信企業如何選擇被并購企業
在企業并購中，被并購企業的選擇是影響并購效果的重要因素。常見的有以下4種選擇：（1）“小并小”，或稱“弱弱兼并”；（2）“大吃小”，俗稱“大魚吃小魚、小魚吃蝦、蝦吃沙”，即“強并弱”；（3）“小吃大”，俗稱“小魚吃大魚”或“小魚吞大象”，即“弱吞強”，這需要發達、成熟的金融和融資環境作為條件；（4）“大并大”，或稱“強強聯合”。
不論是哪種選擇，都要根據公司自身的競爭實力、發展戰略、改組融合以及市場環境的需要來相機抉擇。例如，Alltel收購美國西部無線公司，不論從企業規模還是從并購金額上講，都是一種“小并小”的并購選擇。這種合并，不僅增強了兩家公司在靠規模優勢進行競爭的電信市場上的競爭實力，更通過共同專注于農村電信市場的開發（兩者主業一致，實現了高度的互補性），使他們實現了與全國性電信運營商的差異化競爭，轉而尋求在某個細分市場中確定獨特的競爭優勢。
對我國電信企業來說，在選擇并購對象時，以上4種形式應根據發展和擴張的需要靈活選擇，擇機組合使用。例如，在“走出去”、實施跨國并購中，應組合使用“大吃小”和“大并大”的方式。對于有潛力、投資風險小的欠發達電信市場，應強調資本擴張中對所在國企業的控股權和控制權，實施“大吃小”方針；對于發達電信市場，應更加注重“大并大”的方式，與所在國的主要電信企業建立合資公司或合作關系，實現合作多贏、逐步滲透的效果，并且這種選擇也有利于我國電信企業快速學習國際先進技術和管理經驗。如今，我國主要的電信企業都已經提出向綜合信息服務商轉型的戰略，對價值鏈上下游的滲透是不可避免的。在這個過程中，并購手段是大有可為的。主導電信企業應重視通過組合使用“大吃小”和“大并大”的方式，建立有效支撐主業發展并且風險收入共擔的價值鏈合作新模式。
電信企業如何有效防范并購風險
雖然并購在企業擴張中是一把利器，但運用不當也會傷己。著名管理學大師波特對1956年～1986年美國企業的成長失敗率進行了調查，結果表明：新建企業的失敗率為44％，合資企業的失敗率為50.3％，并購企業的失敗率最高，達53.4％－74％。而在并購中，不同的并購選擇其風險也不一樣：相同領域、不同行業的并購失敗率為53.4％，相關領域不同行業的并購失敗率為61.2％，非相關領域的并購失敗率則高達為74％。由此可見，并購在企業發展中隱藏著巨大的風險。研究企業并購過程中存在的各種風險，制訂相應的防范措施，對我國電信企業今后的并購行為，尤其是跨國并購行為，將會起到積極的指導作用。
首先，從戰略發展的高度明確并購目的。國際電信和資本市場上，企業并購的目的多種多樣，有的是為資本擴張，有的是為多元化經營，也有的只為短期炒作。但成功和經典的并購案例，往往離不開企業發展戰略與并購行為的有效結合。所以，為了有效地防范并購風險，我國電信企業在尋找并購機會和并購目標時應特別注意兩點：一是并購必須與企業的發展戰略一致，企業的并購活動應成為實現企業發展戰略的重要手段；二是并購必須從企業的長遠利益出發。
其次，謹慎選擇并購目標。選擇合適的并購對象，對并購效果的好壞至關重要。現實中有許多因選錯目標企業而導致并購失敗的例子。選擇目標企業時，關鍵在于做好對被選擇目標企業的調查研究，應著重做好目標企業的財務狀況分析和所在產業的環境分析。對企業內部考察的重點是目標企業的財務狀況是否良好、財務比率是否適當、資產結構是否合理、會計程序和會計處理方法有無不符合規定之處以及有無潛在的虧損等。對企業外部的考察則應深入研究目標企業所在產業發展的各種影響因素，從而決定是否并購該目標企業。
第三，正確選擇并購方式。并購方式的選擇是影響并購成本和并購效果的重要因素。決策的關鍵在于：（1）并購資金籌措的方式；（2）并購方式的選擇。并購資金的籌措方式很多，不同的籌措方式其資金成本和企業承擔的財務風險有所不同。對于規模小、收益快、風險低的并購目標，以自有資金作為并購的主要資金來源，能有效降低電信企業的并購成本;而對于規模大、收益長、風險高的目標資產，電信企業應更多地考慮采用多元化資金籌措方式。此外，電信企業在并購中可以選擇的方式很多，如場內并購、場外并購、單一并購、混合并購等。它們各有適用的情況，也各有所長。正確的選擇可以使企業擴張如虎添翼；反之，不僅達不到企業擴張或增值的目的，還會浪費人力、物力和財力，增大企業運營的風險。
第四，充分了解外部經濟環境，選擇合適的并購時機。深入研究并購活動所處的宏觀經濟和法律環境，選擇合適的并購時機，不僅能降低并購成本，增加并購的成功機會，而且還有助于防范和控制并購風險的發生。特別在跨國并購中，由于電信企業并購往往受到各國政府的相關產業政策、法律法規的限制，所以，只有研究好有關國家的政策、法律法規，并依法辦事，才能減少法律訴訟方面的麻煩，大大降低影響并購成敗的外部風險，提高并購的成功率，這一點，我們從中海油并購尤尼科事件中可以獲得再明顯不過的啟示。另外，對并購發起方而言，并購時機的選擇是“關鍵的一跳”。因此，在并購時機的選擇上，電信企業務必堅持以下原則：逢低吸入、逢高賣出，即“逆勢而動，低買高賣”，切忌“跟風炒作”。和記電訊當年“千億賣橙”的神話不正印證了這一點嗎？并購時機把握得好，能夠有效降低并購成本中溢價部分的大小，提高并購活動的回報率；反之，企業將為并購活動付出更多的溢價成本，降低并購活動的回報率。
在此，筆者特別提醒，為了有效規避并購過程中的風險，我國電信企業在選擇被并購企業時還應特別注意以下兩點：一是盡量選擇與自身主業互補或能夠支撐主業發展的優良資產進行并購，目前階段不易實施多元化并購擴張模式;二是在實施“大并大”或者“小并大”的并購時，如果強調獲得對被并購企業的控股權或控制權，那么企業就要充分考慮自身的資金實力、融資渠道和融資成本，確保企業在并購過程中仍然能夠保持充足的自由現金流和造血能力，建議采取多種其它資本運作方式與并購手段綜合使用。例如，可以通過引入戰略合作者來分散投資風險，共同完成并購目的；或者以自有資金和現金流作為償債保證，充分利用外部債權融資、非主業資產出售等渠道來獲得資金，支持并購行為；甚至可以以并購成功后的收益作為期權進行抵押融資，以支持并購過程中的巨額資金需要。（第三媒體 2005－11－15）
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