戴爾Demension 1100電腦
目前全球電腦市場上風起云涌、變化萬千的激烈爭奪戰，使其名列前矛的電腦巨頭戴爾惠普聯想公司的優勢出現了互為消長、此漲彼落的狀況，它們紛紛調整了自己的全球市場戰略來應對，導致全球電腦市場份額的爭斗格局更驅復雜。
眾所周知，戴爾2006年5月的兩大舉動足以讓業界震驚！一是作為英特爾的鐵桿盟友，戴爾宣布在其高端服務器產品中采用AMD的皓龍處理器，這讓英特爾CEO歐德寧感到“極度失望”；二是戴爾打破堅持產品直銷的戒條，將在美國建立兩家面積達3000平方英尺的零售體驗店，而建立體驗店一直都是戴爾競爭對手惠普的拿手好戲。與投資者一樣，戴爾的高層似乎終于明白，僅靠直銷與最優的供應鏈似乎已很難維持公司的競爭優勢，戴爾必須采取一些有效的措施以轉變2006年第一季度業績顯示出的頹勢，即使這些措施有可能會改變戴爾固有的一些“特性”。IDC的數據顯示，全球第一季度PC銷售量較上年同期增長了12.9%，戴爾的銷售量只增長了10.2%，而惠普的銷售量增長了22%，與之相應，戴爾全球的市場份額從18.6%下滑到了18.1%，惠普的市場份額增長到16.4%。
戴爾公司為搶奪失去的市場份額，表示未來的市場策略仍將進一步降低產品價格，戴爾的價格戰將在全球打響。這對正處于調整期的聯想來說，絕對不是一個好消息，在2004、2005兩年中，聯想在中國終于成功地將戴爾攻勢遏制住，并將自己的市場份額牢牢控制在30%以上，但來自全球的調整還遠沒有完成。
對于聯想集團來說，自從收購IBM的PC事業部之后，聯想的中國員工已經很難見到聯想集團董事長楊元慶了，楊元慶絕大部分時間都在美國處理棘手的海外業務，但在5月底楊元慶回到中國，因為雖然聯想以競標形式，得到美國國務院超過1300萬美元的訂單，但美國仍以“國家安全”為由將修改采購流程，將采購的聯想電腦只用于非保密的系統，并對今后所采購的電腦系統進行更嚴格的審查。這對急于走向國際市場的聯想集團來說，無疑是一個很大的打擊，楊元慶希望能在國內得到業界甚至政府的支持。因此，聯想國內市場的穩定就顯得極為重要。但隨著戴爾不斷在價格上提出挑戰，另一PC巨頭惠普也宣布進入中國二、三線市場，渠道下沉，聯想的本土守衛戰并不容易。而本土之戰只是惠普、戴爾、聯想三大PC巨頭全球競爭的一個縮影。
據稱，聯想的大客戶部從來沒有像今天這樣風光過，因為是他們成功地擋住了戴爾潮水般的攻勢。而這主要得益于聯想對銷售系統激勵制度的改進。聯想的組織架構與人力資源系統實際上更多地效仿惠普與IBM這些以技術為驅動力的公司，對銷售人員的考評與銷售業績的掛鉤并不緊密。因此，在很長一段時間里，聯想的銷售人員與其他部門一樣吃“大鍋飯”，同一級別的銷售人員收入差距不會超過1000元。但在2002年戴爾大舉進軍中國市場，其銷售人員在巨額獎金的驅動之下，如狼似虎地吞噬著中國PC市場時，聯想的銷售人員卻顯得有點手足無措。2003年底，時任大客戶部總經理的藍燁改變了這一局面，他也要讓聯想的銷售人員具有更強的“進攻性”。不僅為銷售人員制訂高額的銷售提成，還規定銷售人員的獎金可以為基本工資的6倍，這種激勵機制與戴爾的銷售模式極為接近，在此帶動下，聯想在金融、軍隊、石油等大客戶市場與戴爾展開了極為激烈的爭奪。
聯想的銷售人員說“以前客戶可以接受戴爾的產品價格比我們高幾個點，但現在價格差距已經完全不存在了。”。由于戴爾在中國沒有形成良好的企業文化，戴爾銷售人員流動性非常大，不時發生的客戶經理“一錘子買賣”的短視行為，讓戴爾這個“國際品牌”的成色日趨褪色。2004、2005年聯想大客戶部的銷售人員，在經歷了激烈拼殺之后，迎來了“成功的喜悅”，年收入高達百萬元的銷售人員比比皆是。2005年底，前戴爾中國公司華東區銷售總監童夫堯走馬上任，擔任聯想大中國區大客戶業務部總經理之職，他將面臨比藍燁更為艱難的局面，因為戴爾正在醞釀下一波的價格攻勢。2006年五一節來臨之前，戴爾以3999元價格推出一款搭配主流的19寸液晶顯示器的機型，再次挑起價格戰。而這僅僅是戴爾價格戰的開始，有消息稱，戴爾啟動了一項近年來最大規模的產品線降價計劃，產品涉及服務器、工作站、臺式電腦和筆記本電腦，最高降幅高達28%。
在中國市場，聯想成功地遏制住了戴爾的進攻，但在美國市場，聯想面臨的問題要比戴爾在中國的挑戰嚴峻得多。雖然戴爾的價格戰將極大地影響其利潤水平，但為了搶占已經失去了的市場，戴爾只有再次祭起價格這一法寶，以實現其全球范圍的反擊。另外聯想的供應鏈系統通過這兩年的努力雖然得到極大的優化，在某些技術指標上已經可以與戴爾相媲美，但作為一個系統工程，戴爾近乎完美的供應鏈系統仍然是目前任何一家廠商都難以逾越的。而更重要的是，戴爾在全球采購上擁有比聯想更大的優勢。批量采購和壓價是戴爾慣常采用的手段，實際上至今為止，對于一些供應商的名單戴爾都秘而不宣，但戴爾在全球得到英特爾的有利支持卻是不爭的事實，這不僅僅是緣于戴爾對英特爾的全球采購量是聯想的三倍多，更在于戴爾與英特爾20多年來建立的緊密關系。2005年，聯想的銷售人員時常遇到這樣的尷尬情況，他們千辛萬苦爭到了訂單，但后臺供貨部門卻表示不能及時供應芯片組，讓銷售人員無所適從。實際上，這一年正是聯想與英特爾“交惡”的一年，由于采用AMD的產品，英特爾對聯想產品的支持非常有限，而在戴爾即將展開新的“不計后果”的價格戰中，聯想將面臨更為嚴峻的局面。
2006年3月，聯想面向海外市場首次發布了Lenovo品牌電腦，在同種配置下，發售價低于中國市場。但聯想要想在美國市場趕超戴爾，比戴爾在中國的發展面臨更嚴峻的挑戰。雖然聯想在整合IBMPC業務方面非常成功，但還是出現了一些客戶流失、利潤率沒達到預期以及有些費用還沒有攤銷完成的情況，這一切都在顯示，聯想還沒有真正度過難關。