今天再提到“戴爾服務”，你首先會想到什么?修理筆記本電腦?不，那已經是老黃歷了。通過一系列并購和自身的不斷完善，戴爾服務已經可以提供端到端生命周期服務，包括設計與優化、實施和部署、保護、管理和支持等，特別是收購佩羅系統、畢博以后增強的咨詢服務業務，讓今天的戴爾服務脫胎換骨。
引領整體解決方案發展
眾所周知，戴爾公司正在轉型為一個端到端企業級解決方案供應商。作為公司戰略轉型的重要組成部分，戴爾服務的品牌輪廓在近一兩年開始日漸清晰。“服務是戴爾重點拓展的業務之一。為了實現轉型，服務部門內部的組織架構等也做了大量積極的調整，包括將幾個業務單元獨立出來等。我們這樣做的初衷是，希望戴爾服務能夠真正急客戶之所急，為其提供全生命周期服務，同時也能引領和促進公司其他產品線的發展，相互呼應，從而提升整個產品鏈條的價值和品牌知名度。”戴爾服務(中國)總經理王強表示。
隨著戴爾服務自身的發展和演進，客戶對戴爾服務的認識也有一個從模糊到清晰的過程。以前，許多客戶一提到戴爾服務，首先想到的可能是基于產品的銷售和維護服務。現在，雖然此項服務仍然很重要，但它并不能涵蓋戴爾服務的全部。王強介紹說：“通過收購佩羅系統以及在中國并購畢博管理咨詢公司，戴爾服務的專業能力得到進一步增強，新增的管理咨詢、系統集成、流程梳理服務以及企業ERP的實施、專業服務解決方案的研發等，使戴爾服務具備與主流服務廠商全面競爭的實力。”
除了上述服務以外，由于在與客戶的溝通過程中不斷接收到對戴爾公司自身成功實踐的關注，戴爾服務在不斷適應新技術潮流、開發新服務產品的同時，也在持續地將戴爾自身從20多年直銷模式中積累的管理體系商業化，幫助客戶提升價值，比如近年來中國市場頗為引人注目的傳統企業觸“電”。總之，戴爾服務不再是字面上看到的那種狹義的產品售后服務，而是涉及咨詢、設計、產品、技術、實施、流程等多個環節的一個廣泛的價值鏈條。
戴爾公司目前有四大業務支柱，包括終端用戶計算事業部(End User Computing)、企業解決方案事業部(ESG，Enterprise Solution Group)、軟件部(DSG，Dell Software Group)以及服務部(Services)，其中軟件部門成立只有一年多時間，戴爾服務部門成立也只有三年多，不同部門之間如何相互協作和促進是戴爾正在逐步解決的一個問題。“打通公司內部的一些環節，提高服務的效率是我們正在進行的工作，這種梳理與磨合會持續一段時間。”王強表示，“面對中國這個世界第二大的市場，戴爾服務將主要依托戴爾公司數千人的銷售團隊，通過與企業級客戶、中小企業客戶以及渠道合作伙伴的積極溝通，從中獲取與服務相關的商業機會。另外一方面，由于我們與一些長期合作的客戶建立了很高的互信度，在為客戶提供服務時如果看到硬件或軟件的銷售機會，我們也會及時地將這些消息傳遞給其他產品部門，幫助它們拓展業務，從而形成不同部門之間良性的互動。”
在建立了公司不同部門之間有效的溝通和聯動機制以后，將服務產品化，并與硬件、軟件進行整合將成為戴爾服務的又一創新之舉。包括硬件、軟件和服務在內的打包的解決方案對中小企業來說極具吸引力。由于受到資源、資金等各方面條件的限制，相對于企業級客戶來說，中小企業在信息化建設方面相對滯后，對管理的需求不是十分迫切，或者不能清楚地認識到自身的信息化需求。如果戴爾能夠通過細分客戶群，找到客戶共性的需求，提供定制化而非放之四海皆準的整體解決方案，包括服務器、存儲、軟件以及服務等，并通過戴爾廣泛的銷售渠道去銷售，那么戴爾各產品部門的優勢將得到更充分的發揮，同時也能給客戶帶來更多的價值。目前，戴爾企業級解決方案加服務的收入和利潤分別占公司總收入的三分之一和利潤的一半。
“贏”是關鍵
實事求是地講，戴爾服務在中國市場上的知名度還不高，這與戴爾發力服務時間比較短有關系。王強認為，提升知名度的一個關鍵是“贏”，即贏得更多的項目，并用這些成功的客戶案例去影響那些不熟悉戴爾服務的客戶。
“不斷贏得新客戶，并通過這些客戶的積極評價吸引更多客戶的注意，從而逐步提升客戶對戴爾服務的認知度，這是我們正在做的，這種做法已經取得了非常好的效果。”王強談了自己的親身經歷，“我回到戴爾已經三年了。前兩年，我在拜訪客戶時，客戶幾乎都會問同樣一個問題，‘戴爾服務是做什么?’現在，問這樣問題的客戶比例正在逐漸變小，甚至有一些客戶是通過戴爾其他產品部門的渠道關系主動找上門來的。舉例來說，有的客戶就是因為聽說我們為國美提供了服務，而主動找我們進行交流。”
與其他IT服務商相比，戴爾服務的不同體現在哪些方面呢?
首先，戴爾擁有齊全的產品線，包括PC、企業的硬件和軟件以及服務產品，并且能夠提供創新的云服務等。客戶越來越希望得到一攬子的方案。現在，許多管理咨詢公司不僅提供管理咨詢服務，還要兼顧系統集成和大量的開發工作。客戶不僅希望軟硬件一起采購，還希望廠商能夠承擔起硬件維護的工作。客戶只選擇單一的供應商，還可以減少不同供應商之間相互扯皮的現象。因此，這對廠商的整合能力提出了新的要求。
其次，在管理咨詢、系統集成、信息化服務等領域，戴爾擁有一批穩定的、有影響力的客戶，比如中石油、中國電信、國美、錦江電商等。比如中石油是戴爾服務的大客戶，從畢博中國時期開始，有10多年的合作歷史，25個項目，完成了中石油的“十一五”與“十二五”的總體信息規劃。戴爾服務很多資深咨詢顧問也是與中石油這樣中國的能源巨頭客戶共同成長成熟，從而也奠定了深厚的客戶基礎。
最后，戴爾服務能夠更好地滿足客戶需求，為其提供更貼心的服務。“以客戶為中心”，對于戴爾服務來說不僅僅是一個口號。“無論用戶的規模大小，我們都會一視同仁。只要我們承接了一個項目，就希望這個客戶能成為我們長期的客戶。”王強表示，“‘以客戶為中心’是戴爾服務的DNA，只有秉承這種理念，才能穩扎穩打，讓客戶慢慢地了解我們，接受我們。在服務這個行業，口碑十分重要，尤其是在戴爾服務剛剛起步的階段，這一點顯得更加重要。”
戴爾服務致力于打造一個更加平滑的組織，采取更靈活的市場模式和響應方式，以最快的速度交付項目。“我做服務這行近20年，剛入行的時候，基本每個項目的實施周期至少在18個月以上。現在，面對快速的市場需求變化，18個月的項目實施周期就太長了，很多客戶希望6個月就能完成項目實施。因此作為IT服務商，我們必須調整自己的心態，不能因為我們既定的管理模式而影響對客戶的及時響應，這也是我們贏得客戶的關鍵之一。”王強表示。
從目前戴爾服務在中國的收入比重來看，份額最大的還是與硬件緊密相關的Pro Services。王強表示：“未來管理咨詢將成為戴爾服務在中國大力發展的一個業務領域。因為在企業的決策鏈上，管理咨詢更靠近前端，管理咨詢做得成功將直接影響客戶的后期產品采購。戴爾管理咨詢能力的增強，將為戴爾其他產品部門創造更多的銷售機會。我們必須搶占制高點。”
整合出效益
戴爾的崛起與其獨樹一幟的產品直銷模式有很大關系，而這一成功的模式也讓戴爾在供應鏈流程管理方面積累了大量的實踐經驗。隨著不斷的并購，戴爾將更加專業的服務產品、技能、方法論等與戴爾豐富的實踐經驗相結合，更能貼近用戶的實際需求。戴爾服務在供應鏈管理方面的成功經驗，吸引了大批中國企業客戶，它們主要來自能源、電信、高科技以及制造等行業。
“在全球范圍內，戴爾的供應鏈管理模式已經得到客戶的廣泛認可。除此之外，像電商服務、主動營銷、呼叫中心等也在戴爾服務中占據了非常重要的地位。”王強介紹說，“以前，我們通常會邀請客戶到戴爾的工廠去參觀，看到了戴爾自身的成功經驗，很多客戶當時就會表示出合作的意愿。隨著我們服務能力的逐步增強，我們在以前這種成功的經驗式營銷模式的基礎上，將大量優秀的經驗匯集、提煉出來形成產品，最終變成一種固定的項目經營模式，從而更有效地影響到了更廣泛的客戶群。”舉例來說，戴爾自身在20多年的直銷實踐中使用的一個供應鏈管理軟件Dell Dragon，在作為堪稱“電商鼻祖”的戴爾自身的崛起上起了重要作用。戴爾服務在與客戶溝通的過程中不斷收到問詢表示對其業界知名的供應鏈與運營管理體系的關注，因此進行了基于Dell Dragon的商業化，并在國內應用與國美在線這樣的傳統零售巨頭的電商轉型。
2009年11月，經一系列股權轉讓后，戴爾公司收購畢博咨詢中國地區的業務。2011年4月，戴爾公司整合了畢博咨詢中國、佩羅系統中國和原戴爾服務業務部門于廈門成立了戴爾服務(中國)有限公司，為客戶提供完善的端到端的咨詢服務和解決方案，包括應用與業務流程外包、管理與IT咨詢、基礎設施與云計算，實施與部署以及移動和安全方面的服務解決方案，從而幫助客戶提高業務和運營效率。
在戴爾服務發展的進程中，對佩羅系統、畢博的收購是具有里程碑意義的事件。此舉助戴爾服務完善了產品線，開辟了新的業務領域，同時提升了戴爾服務的綜合競爭力。王強坦言：“上述收購讓戴爾服務邁上了一個新的臺階。為了快速提高在咨詢管理、系統集成方面的實力，收購是最快速和有效的方式，它能在短時間內將我們的咨詢服務水平提高一個等級，也為客戶帶來更多價值。在此基礎之上，我們可以方便地拓展業務，從而提升業務的發展速度。現在很多IT服務商都有類似的嘗試。”
收購之后的整合對企業來說并非易事。在業內，我們看到過很多整合失敗的案例。如何取長補短，消除內耗，達到1+1大于2的整合效果對企業來說是一個嚴峻的考驗。2012年4月，戴爾服務實行品牌整合舉措，將“戴爾咨詢”作為其在華咨詢業務的全新品牌。新品牌秉承了戴爾規范統一的品牌使用原則，也體現了資源協同后的優勢提升，更突出了咨詢服務的深厚背景及戰略地位。
具有不同文化的公司整合在一起，肯定會帶來一定的沖擊。王強認為，戴爾中國在服務整合方面做得還比較順利：“提升服務品牌的知名度，與公司其他部門有機地結合，關鍵點是讓不同的業務部門看到彼此的價值，同時不刻意強調個性。這就像兩個人的合作，每個人都有自己的一套處事方式和邏輯，如果雙方過多地強調彼此原有的個性，那么合作起來就比較困難。”
戴爾服務能夠實現成功整合，關鍵在于曾經來自不同公司的員工在加入戴爾服務后，能夠相互尊重，不過多地強調自己過去能做什么，不能做什么，而是更關注在公司整體品牌效應得到增強后，帶來了新的機會和更多的便利性。“整合的過程不可謂不不艱苦。衡量效果的標準不一樣也會造成不同的心態。在一系列并購之后，我們的客戶數量在持續增加，收入也在同步增長，員工隊伍不斷壯大。我們沒有因為并購和整合而影響到原來的業務。這是讓我感到最欣慰的。”王強表示。
目前，戴爾咨詢可以為各類企業提供涵蓋戰略咨詢、卓越運營的解決方案，即戰略與轉型、IT戰略、SAP、Oracle、流程制造、商業智能與系統集成以及電子商務。戴爾咨詢的資深專業人員亦按行業和解決方案劃分，能夠針對客戶的獨特需求，為客戶提供定制的兼具創新性和靈活性的解決方案。
目前，戴爾服務在中國的員工約1000人。戴爾服務的總部設在廈門，并且在北京、上海、大連、成都、天津等地設有辦公室。談到2013年的業務增長目標，王強表示：“過去幾年，戴爾服務的業務收入增長率都保持在40%左右，今年我們的增長目標不變。 我們要扎扎實實地做好客戶，把一些整合的解決方案更好地推廣出去，同時實現持續創新，讓客戶清楚地看到我們與其他廠商的區別在哪里。”
服務“打包”賣
在咨詢服務方面，戴爾服務是個后來者。戴爾服務如何才能實現后來者居上呢?
企業若想在銷售上取得成功，無外乎采用以下兩種策略：第一，做廣，即依托于前端的銷售渠道，覆蓋更廣闊的市場和更大的客戶群，并且在項目的初期就介入，從而更好地引導客戶需求;第二，做深，即深入了解每個客戶的需求，為其提供滿足其個性化需求的解決方案和服務。
王強表示，依靠戴爾公司數千個銷售人員，客戶會更多地了解戴爾服務的優勢和能力，同時通過渠道反饋回來的客戶需求，戴爾服務也能發掘更多的商機。戴爾服務不僅希望將市場做大，而且希望將客戶關系做深。雖然每增加一個新客戶的過程都十分艱難，但是每個客戶都能成為長期的客戶，這才是戴爾服務追求的目標。
提供包含硬件、軟件和服務在內的打包的解決方案是戴爾服務下一個階段的銷售重點。針對某一個特定行業的需求，或針對某一特定機型的方案，戴爾服務可以精打細算，以更合理的價格、更便捷的方式提供給客戶，從而縮短部署周期，降低成本，并且便于用戶使用。王強認為，這種打包的方案可以實現方案的標準化，更好地匹配客戶的需求，同時還可以發揮渠道之所長，加速方案的推廣速度，覆蓋更廣闊的市場。戴爾服務今年會在一些行業進行打包方案的銷售試點。
(新聞稿 2013-06-06)