據悉，TCL在其國際化戰略研討會上指出，中國企業的國際化尚無成功模式可以遵循，TCL這幾年的國際化探索艱苦卓絕，確實希望政府及各界人士給予支持與理解。TCL在多年前通過兼并香港陸氏彩電、內蒙古彩虹電視機廠、無錫虹美電視機廠等，使其TCL彩電躋身國內四大彩電企業之列，3年前TCL成為了全球彩電最大的生產企業，也是通過并購了湯姆遜彩電業務所造成；而TCL彩電完成湯姆遜國際化并購之后，卻兩年虧損。
據稱，TCL集團的董事長兼CEO李東生已經在多個場合反復講過：要以并購的方式進入歐美市場；并稱歐美市場是一個大容量市場，又是一個高端市場，任何一家成功跨國電子企業都夢想進入。與此同時，歐美是一個比較成熟的市場，并且已經形成壟斷格局，推出一個新品牌非常艱難；更何況，歐美還對中國家電業壁壘重重。
而李東生在并購湯姆遜的過程中，最看重的無非是品牌、渠道、技術三樣東西。不過，“虎口奪食”并不容易。品牌方面，按原計劃，湯姆遜授予TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)20年的商標使用權，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區用于制造、銷售電視機。合并兩年內無需支付商標使用費，兩年后按0.25%~2%的幅度繳納商標使用費。而據最近雙方的修改協議，TTE在歐洲使用Thomson商標的期限從原來的20年縮短為4年，至2008年年底無需付費；在俄羅斯、烏克蘭、哈薩克斯坦，TTE有權在支付許可費的前提下，使用Thomson商標至2013年年底；在北美，TTE仍可執行20年期限的RCA商標許可。專利方面，TTE不擁有湯姆遜已申請的電視機專利技術，TTE使用上述專利，需要與湯姆遜簽訂專利許可協議并繳納費用。但TTE擁有湯姆遜電視機業務的全部研發機構，TTE將擁有今后開發出的專利技術的所有權。 在渠道方面，去年7月，TCL以1億元港幣接手湯姆遜彩電在歐美約400人的銷售團隊，使自己能從生產、研發到銷售都可以更有效地駕馭這個彩電“巨無霸”企業。但是，由于運營成本高企，TCL去年底已將北美銷售團隊精簡至20多人，主要服務于沃爾瑪、百思買等大客戶；歐洲彩電銷售團隊及業務已于最近撤銷，今后將集中精力在OEM業務，以盡快為歐洲彩電業務“止血”。無論如何，TCL還是斬獲了湯姆遜彩電在全球的生產、研發資源，在海外新增了波蘭、泰國、墨西哥三個工廠，歐洲、北美、新加坡等地的研發中心、設計團隊，以及在全球主要地區的銷售網絡。
眾所周知，TCL在全球的知名度大幅提升，是因為具有并購湯姆遜的優勢，；這使其TCL自有品牌的彩電業務在東南亞、南亞、俄羅斯及東歐、中東、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新興市場高速成長，這大概也是李東生原先所沒預料到的。2005年TCL集團年報顯示，在TCL全球2300萬臺彩電銷量中，新興市場和戰略OEM的彩電數量是764萬臺；今年三季報，新興市場及策略OEM業務繼續取得可觀的表現，兩項業務的彩電銷量達至250萬臺，占集團彩電總銷售量的45%。目前，TCL在全球45個國家和地區設有銷售組織，在美國、法國、新加坡、中國等地設有全球研發機構和4000名國際化的研發隊伍，以及在墨西哥、越南、中國等地共有17個生產基地，全球共有63000名員工隊伍，其中海外員工超過10%。去年，海外銷量占了TTE全球彩電銷量的60%，TCL集團的海外銷售收入也首次超過了國內，這讓李東生多少感到欣慰。
據悉，一位曾在某日本知名電子企業工作十多年的資深人士指出，國際化人才不足才是TCL的硬傷。李東生認識到，收購之后，如何整合資源、發揮協同效應，是實現TTE扭虧的關鍵所在。但是，整合首先是文化、人員的整合。而對于歐美員工，中國的管理團隊與他們不僅僅有文化上的巨大差異，比如，歐美員工是不會無薪超時加班的；而且，在體制上也有諸多需要融合的地方，比如，中國派去歐洲的管理層工資可能比歐美一般的員工的工資還低。TCL的高管層，大部分都是在中國國內市場“打江山”出身的，對國際市場了解并不深入，要一下子管理歐美團隊，難度之大可想而知。TTE歐洲業務中心管理層的演變，反映了TCL缺乏國際化人才之痛。“2005年初歐洲團隊作出了當年1000萬美元的盈利預測，下半年他們嚴重偏離計劃。”李東生今年曾說，去年歐洲業務虧損接近8000多萬美元，TCL今年3月才確認。于是今年六七月份，TCL果斷地撤換了歐洲彩電業務的管理團隊。李東生最近還坦言，當出現虧損時，TCL湯姆遜(歐洲)給出的理由是總部(中國)新品投放延遲。而總部后來發現，TCL湯姆遜(歐洲)所承擔的前端銷售周轉太慢，亦是業績惡化的原因之一。“互相推諉，但也各有責任，導致總部不能清楚歐洲公司到底病在什么地方，很難采取有效改革措施。”
據了解，今年上半年，李東生還曾先后派遣過原TTE的首席執行官趙忠堯和現任TTE首席運營官史萬文，去歐洲探究扭轉局面的辦法。而趙忠堯去年重組TTE北美業務之后，已令北美業務大幅減虧。不過，由于歐洲平板電視已占新增銷量的八成，以CRT見長的原湯姆遜歐洲業務必須尋求經營模式轉型，才能適應市場的變化。李東生最后決定派出以TCL集團高級副總裁嚴勇等三人組成的小組飛赴歐洲，重新制訂歐洲業務重組計劃，以求把風險控制住。今年10月底，TCL公布了重組計劃，“壯士斷腕”地將歐洲除OEM之外的彩電業務砍掉。頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰。這一兩年，袁信成、胡秋生、趙忠堯、鄭傳烈、萬明堅……一批TCL的創業老臣相繼離去或退居二線。連曾任TTE首席運營官、負責監管TTE供應鏈的韓國職業經理人趙淇松，也已經在TTE高管層名單中失去蹤影。人是首要因素，李東生顯然已經意識到了。今年以來，從決策層到經營層，TCL大膽地引入、起用大批有國際化背景的“新人”。
今年，TCL集團董事會作了重大的人事調整。曾在美國哈佛大學費正清東亞研究中心從事博士后研究、在資本市場收購合并及風險管理等方面具有逾10年經驗韓方明獲任TCL獨立董事；之后，有30年境外創業、經營管理、教學培訓經驗的曾憲章，也加盟TCL董事會；擁有深厚國際化背景的TCL高級副總裁嚴勇“臨危受命”，出任TTE歐洲公司的法定代表人，并進入了TCL董事會下的戰略委員會。TCL多媒體今年新任命了三位副總裁：自2003年10月從摩托羅拉加入TCL，并參與湯姆遜合資項目談判全過程的斯坦福大學博士童雪松；在比利時讀書，并在法國工作多年的嚴飛；在整合北美業務供應鏈中為TCL多媒體節省成本5000萬美元的陳武。這些都放出了一個信號：TCL的決策層需要“新陳代謝”，要用國際化的人才去打贏TCL國際化這場硬仗。其實，收購湯姆遜彩電業務，借助別人的渠道、品牌來加快國際市場的開拓，TCL是沿用了它在國內成功慣有的思路，即渠道為王。可是，這個渠道、品牌本質上是他人的，在缺乏國際化人才、整合不到位的情況下，并購的效果就會大打折扣。相比之下，在當今競爭激烈的全球消費電子市場中，擁有自己的核心技術和自有品牌才是長久的立身之計。華為的國際化之路可以說是一個經驗借鑒。它把每年銷售收入中的10%投入研發，以自有的技術再加上中國制造的價格優勢，攻克了一個又一個海外市場。華為自有品牌在海外的拓展思路，與TCL一樣，都是先從發展中國家(新興市場)開始滲透。不過，華為在海外并購上沒有TCL這樣急切，它與3COM、西門子、松下等分別成立合資公司，借此熟悉國外先進的技術、管理方法和營銷渠道。
由此看來，在當今競爭激烈的全球消費電子市場中，擁有自己的核心技術和自有品牌才是長久的立身之計。TCL的決策層需要“新陳代謝”，要用國際化的人才去打贏TCL國際化這場硬仗。TCL呼吁國家應該對國際化的“先頭部隊”給予實際支持：1.在自主知識創新方面給予支持。在海外購買、注冊和維護專利成本很高，國家應該在購買專利時給予一定的補助。2.在民族品牌發展上給予支持。企業在海外的市場推廣和品牌建立非常艱難，從某種意義上來講是國家的名片，國家經濟強盛需要民族品牌的群體效應，請求國家制定一些可操作的辦法，把資源向有能力的優秀企業傾斜。3.在資源配置上給予一定的傾斜，特別是銀行信貸上給予政策支持。無論TCL國際化的得失如何，它可以說在為中國企業國際化付出探索的成本，應該得到政府的相應支持。
（第三媒體 2006－11－27）