據悉，海爾集團在6月初再次大規模調整集團構架。據介紹，成立六大集團只是業務重組的需要，為管理方便考慮，并非搞一個二級法人公司，六大集團管理的產品線互有交叉，但側重點不同，比如白電集團側重于白電產品的生產和營銷，金融集團涉及的白電業務，則側重于資產產權管理，如青島海爾和海爾電器，產品的生產和銷售主要由白電集團負責，資產產權則由金融集團管理。
據了解，為使這次調整能有效實施，海爾集團成立了一個專門的海爾再造委員會。在一份文件中，海爾簡單闡述了此次變革的目的：“實現海爾全球化品牌戰略目標，在全球化、信息化時代建立全球第一競爭力，實現可持續發展。”。
而海爾集團業務構架大調整主要內容是，海爾將旗下業務組成六大集團：白電集團，包括冰箱、冷柜、空調和洗衣機等12大產品，項目負責人為梁海山；數碼及個人產品集團，包括彩電、手機、電腦等，項目負責人為喻子達；客戶解決方案集團，包括商用空調、三菱空調、家居等；裝備部品制造集團，包括海爾產品的生產模具等；金融集團，包括青島海爾(600690，SH)、海爾電器(01169，HK)、青島市商業銀行、長江證券等資產；商業流通集團，為冰箱、空調、數碼產品及小家電等提供物流服務。在調整的基礎上，海爾還要求六大集團必須有自己的流程創新(即流程再造)，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標則為營銷模式創新，其它三大集團尚未確定流程創新目標。
據內部人士透露，和“市場鏈”變革不同，這次海爾傾注了更多資源，明顯的表現就是請美國惠普參與，“從方案的制訂到實施，這些國際專家資源都全程參與，海爾花了不少錢”。而在6年前，海爾的“市場鏈”變革完成，海爾集團副總裁周云杰曾表示，(海爾的管理變革)暫時應該不變了，(但)以后可能還要改。 因而，這次海爾集團除了做大的需要外，還有對此前“市場鏈”改革做局部調整的意思。1999年開始的“市場鏈”改革，將事業部和本部的產供銷資源剝離，成立產、供、銷三大體系，這種企業內部市場化的變革曾受到部分媒體質疑，認為效率可能達不到理論預期。現在即成立的六大集團，除商流集團外，各集團均有自己的產供銷資源，商流集團一個顯著的變化是原有功能削弱。據稱，原來統統收到一塊的做法，可能效果并不好，現在的變革等于對市場鏈做出了部分調整。
（第三媒體 2007－06－28）
