據悉，英特爾CEO歐德寧9月5日將宣布裁員的最新決定，中國可能成為重災區之一。據英特爾(中國)公司內部人士9月3日透露，渠道平臺事業部(CPG，Channel Platforms Group)已經在8月里悄然解散，調整波及的人事編制將包括銷售、市場營銷、產品開發等，原本被集中起來的渠道部分可能回歸四大事業本體，而當時CPG正是由英特爾四大事業部抽出來的渠道部分組合而成。這個一年前高調成立的部門，現在正面臨解散重組的命運。而在即將宣布的英特爾史上最大規模重組中，英特爾(中國)將成為“重災區”之一。據透露，不久前英特爾已經裁撤了CPG全球總部所在地上海的部分員工。由于公司對裁員員工給予了“[N(公司服務年限)+3]×月均收入”的補償方案，并簽訂了保密協議，故沒有引發員工的波動與不滿。
據了解，2005年8月1日，上海艷陽高照，出生在中國香港、有著華人血統的英特爾副總裁兼渠道平臺事業部總經理蕭慕廉(William Siu)宣布，英特爾有史以來第一次將主要業務部門的全球總部設立在美國以外的地區，“英特爾是在1968年8月誕生的，我認為選擇8月宣布CPG全球總部在中國成立是最吉祥的。”“CPG掌控著英特爾全部的渠道分銷資源，在公司整體營收中的貢獻比例大約為1/3。”蕭慕廉當時接受記者采訪時表示，“CPG全球總部落戶上海，是英特爾把‘大腦'的一部分設在了中國，集中體現了新的平臺產品戰略。”他當時還宣稱，“CPG目前的總規模是1300人左右，我們要在今年底再增200人。”“渠道將被視作絕對的基礎資源，CPG會與公司可調配的其他資源一起，完成對各區域細分市場的本地化滲透。”對于設立CPG，歐德寧也曾多次表示，僅有強大的技術是不夠的，英特爾更要有一個強大完整的產業生態環境的協同合作和鼎力支持。
據悉，歐德寧在2005年對英特爾進行了最為大膽的改革，將所有主要產品事業部重新整合，整合成五大事業部：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部、渠道平臺事業部。英特爾內部人士評價，歐德寧設計的新平臺戰略確有巧妙之處——產品制造為后臺、CPG為前臺，四大平臺事業部則有如四根柱子，共同支撐起英特爾的芯片帝國大廈。然而，前四個事業部都有明確的市場定位，而CPG，這個意在打通各事業部的機構將如何運作？這個問題在當時就引起了很多質疑。
對此，英特爾(中國)公司內部人士說，從戰略上，平臺化毫無疑問給英特爾帶來了巨大的整體優勢，但目前在具體市場戰術操作上遇到了麻煩。 “CPG是英特爾公司內部跨度最大的組織機構，涉及生產、研發、制造、銷售等各個運營環節，巨大的溝通和管理成本直接導致了CPG執行效能的低下。”，清華紫光計算機系統事業部總經理助理李非認為，“英特爾平臺化的概念很好，也符合市場未來的發展方向，但關鍵在于，它能否在最短的時間內收到效果。”至少目前，英特爾的平臺化戰略還沒有完全到位。
據業界消息人士分析認為，“CPG的調整是個系統工程。接下來很有可能被停掉的是英特爾自有品牌主板業務。”，實際上，英特爾自有品牌主板去年下半年就已經取消硬性銷售配比，2006年以來市場營銷聲音漸小，后勢很不明朗；從出售通訊芯片業務，到解散CPG為代表的平臺戰略部門，一系列動作都表明，現在的英特爾急需輕裝快跑。
眾所周知，今年5月中旬，戴爾公司突然宣布，從今年年底開始，公司將在服務器產品線引入AMD 的64位皓龍處理器，從而結束了這家全球PC銷售冠軍同英特爾的單一合作關系。根據Gartner的報告，2006年第一季度，AMD在美國服務器處理器市場上的占有率攀升至25.7%，較前一季增長10.8%；在全球服務器市場上，AMD的占有率也達到了15.3%。不光服務器市場失守，把精力全部放在平臺化戰略遷徙的英特爾，在PC領域也同樣遭遇了麻煩。在中國PC市場，不少英特爾的鐵桿OEM合作伙伴，包括聯想、同方、方佳、神舟等廠商，都已經悄然選擇了同AMD牽手。不久前，楊元慶在總結聯想中國市場成功稱“目前我們在國內銷售的臺式機大約有40%采用AMD處理器。”。
“我奉行喬治·巴頓將軍的邏輯——我們不會防守，我們會主動地進攻、進攻、再進攻。我們會向服務器、臺式機、筆記本、手機等市場全面進攻。”AMD公司全球董事會主席魯毅智，這位戴著一副深度近視眼鏡、表情倔強而專注的老頭，是英特爾有史以來最大的麻煩制造者。面對宿敵AMD的進逼，英特爾在快速啟動史上最恐怖價格反擊的同時，4月末，歐德寧明確表示，為了提升自身競爭力，英特爾將通過90天的評估找出業績不佳、高成本低效率的部門，并對其進行重組。歐德寧也強調，重組并非只是裁員這么簡單，英特爾的調整將涵蓋平臺化戰略以及組織結構等重要部分，保持快速增長的中國市場將是英特爾調整的重點。
歐德寧在2005年5月開始擔任英特爾CEO之后，推行五大事業部的架構，給英特爾帶來了翻天覆地的變化。而蕭慕廉在CPG全球總部落戶上海之時也曾表示，CPG是平臺化戰略的具體推動部門，它標志著英特爾由純粹以技術為導向的公司轉變為以市場為導向的公司。然而，這樣的改變甚至遭到了英特爾內部人士的質疑。有人認為，“如果你的技術出類拔萃，那就沒必要大搞噱頭。”還有人認為，“過分強調平臺戰略而忽略技術，似乎是背離了英特爾三十幾年來的傳統。”甚至有人指出，自2001年11月推出奔騰4以來，事實上此產品是2000年就設計出來了，已經有6年的時間，英特爾沒有推出比奔騰更有號召力和影響力的技術產品了。恰恰是這個技術空當，給英特爾的競爭對手提供了難得的機會。于是，AMD搶先發布了自己的64位芯片和雙核處理器，一舉取得了市場先機。
對于英特爾這位芯片巨人陷入被動，業界分析人士認為，作為銜接英特爾多項平臺市場營銷計劃的專案部門，倘若CPG真的解散，那么這就是英特爾調整平臺化戰略的一個信號。自從英特爾宣告拋棄舊有模式，不再把精力僅僅集中在PC領域，而開始奮力推行平臺化戰略的時候，危機就已經蘊含其中了。
（第三媒體 2006－09－05）