志高空調: 模仿借鑒到自主創新,志高空調成業內第一

    佛山 2006-09-11(中國商業電訊)——日前，由志高空調主辦，政府及行業協會共同參與的“中國空調業自主創新發展論壇暨全球供應商戰略研討會”在廣東佛山落下帷幕。來自國務院發展研究中心、國家發改委、國家質檢總局、中國質量認證中心、中國標準化研究院、中國家用電器協會、中國日用電器質量監督檢驗中心、中國家電研究院、中國消費者協會、中國制冷工業協會等多個部委、行業協會的20余名政府官員、權威專家及全球300余家供應商代表共同出席。

    種種跡象表明，中國空調業將在2007年全面迎來自主創新的多元化競爭時代。空調企業之間的競爭將集中于系統性的綜合博弈。在這一過程中，身為行業前四強的志高空調卻撥得頭籌，在獲得了自身發展獲得升級與突破的同時，還率先拉開了國內空調企業自主創新的大幕。

    志高空調欲借此全面啟動2007冷凍年度的市場競爭，彰顯其行業四強的雄心與實力。同時，政府及行業協會的相關領導還指出，以技術升級、品級升級推動價值戰全面取代價格戰為標志，國內空調業將邁進自主創新時代。在我國空調企業的自主創新過程中，志高空調以結盟上游供應商為基礎，以精細化營銷為手段，積極打造的“完善的技術研發隊伍和人才、領先的產品復合化趨勢、超前的產品可靠性標準、獨特的零配件終身免費更換”等多層次的競爭架構，成為我國空調業首個完整、并經歷市場實踐的“自主創新”體系。

    與會專家一致認為，志高的這種自主創新體系，具體一定的借鑒意義和推廣價值。最為關鍵的是，為其它空調企業在今后的自主創新過程中，提供了寶貴的發展思路。對此，志高空調董事長李興浩指出，志高的自主創新體系有借鑒意義，但卻不可復制，其成功的前提是建立在志高特有企業文化和競爭模式之上。

    跨越二十年

    我國空調業的發展起步于模仿和借鑒，在其發展的前十年中，一直沒有擺脫模仿、借鑒的被動接受局面。隨后，盡管陸續出現了一些企業的變革和創新等嘗試，但效果并不明顯。多年來，人們對于國內空調企業的自主創新能力認可度普遍較低，反映到品牌價值感上，國內品牌較國外品牌存在有一段差距。

    成立于1993年的志高空調，其發展壯大則是近十多年來的事情。從最初的默默無聞、偏安一隅，到之后的積極拓展，謀求強大，貼近市場走出了一條“二三級市場包圍中心城市”的特色擴張之路。最終，憑借自身的良好積累和沉淀，在市場洗牌重組的大潮中，愈戰愈勇實現了逆市飄紅，成就了行業四強之位。

    無論是行業這二十多年的發展，還是志高這十多年來的發展，盡管企業立足本土市場，發揮了本土化營銷、廉價勞動力成本、規模化擴張等諸多優勢，自身的實力也得到了極大地鞏固和發展。但是，企業的絕對競爭優勢還沒有建立起來，一旦面對來自全球市場一體化布局后，我國企業的差距就暴露無疑。最大的短腿就在于企業一直實施的是階段性競爭策略，即一招鮮吃遍天。而缺乏對企業中長期競爭體系的構建，即招招鮮才能吃遍天。

    在國內空調業經歷著成長期的快速向成熟期的緩慢轉型時，企業原來單一的競爭手段開始乏力，價格、促銷、服務、產品任何一種方式都不足以支撐企業的可持續發展。企業必須要構建自身的差異化競爭優勢。而且，隨著我國空調業二十多年的孕育和積累，相應的技術研發體系、產品功能創新等都在不斷提升，企業從模仿到創新，差距只有一步之遙。

    在整個空調業中，志高稱不上最大，卻是最專業，多年來的潛心修煉，成就了志高空調自主創新的領先契機，也讓國內空調業的自主創新大幕提前拉開。

    作為志高掌門人的李興浩從企業發展之初就苦心構建的上游產業鏈，經過十多年來的發展已經完成，從最細小的螺絲釘到最關鍵的壓縮機，或是通過自建配套工廠，或是借助國際化分工與海外巨頭進行新產品共享，志高成為國內空調產業鏈最為完善的企業之一。

    以結盟供應商為契機，志高打下了堅實的發展基礎。同時，在經歷了我國空調業近十年來最具挑戰和磨難的市場競爭后，志高構建了一套完善的營銷體系，實現了對市場份額的穩定把握。當以國內制冷博士鄭祖義為代表的頂尖技術人才的紛紛加盟，更給這個完善而成熟的企業注入新的技術基因。

    最終，志高不僅率先推出了國內市場上復合化產品的扛鼎之作——三超王空調。而且依托上游供應鏈的戰略合作以及自身的品質保障，推出了“零配件終身免費更換”的世界創舉，彰顯了霸主實力。此外，志高提出的產品可靠性標準，更開啟了國內空調業的標準化發展步伐，推動了整個空調行業的品質升級。

    專業打破宿命

    自主創新從一開始就與專業化結下了不解之緣。縱觀國際、國內市場上那些自主創新的巨擎們，紛紛始于對專業化的堅守。在這方面，志高似乎從發展之初，就注定了企業自主創新的先天基因。

    近年來，在國內家電企業紛紛多元化擴張，實施“將雞蛋放在不同的籃子里”的戰略。特別是當一些企業多元化擴張取得了階段性碩果的背景下，志高空調卻耐住寂寞，十多年如一日專注于空調產鏈的建立和完善。在李興浩看來：“做一件事情很容易，難的是一輩子只做一件事，更難的是將這件事情做好、做精、做專，做出一個全球化來”。

    因此，相對于其它競爭對手，志高有了更多的精力和時間來做空調領域的事情。結盟上游供應商，完善空調產業鏈，便被認為是志高空調發展的頭等大事。實際上，縱觀志高這些年來的發展，離不開上游供應商在新材料和新技術上的支持。自國內企業從國外引進空調制冷技術之后，就開始進行其它各種功能的創新和改造。于是，節能、健康、時尚外觀等一系列功能和技術相斷推出，實現了從模仿到革新的突破，但是離自主創新仍存在一定的距離。

    當志高三超王空調高調面市之后，人們驚喜的發展，集多種功能于一體的三超王空調實現了單一技術向復合技術的歷史性跨越，標志著我國第一款具有自主知識產權的空調成功問市。就連一些專家都在驚嘆“現在的空調越來越不像空調了”。

    在這款產品的背后，無論是節能技術、工業外觀設計、健康技術、靜音等，離不開整合供應鏈之后所輻射出來的綜合競爭力。如果說，這款產品只是志高在自主創新體系建設過程中的小試牛刀。那么，隨后志高推出的空調可靠性標準，跳出產品范疇，實現了更高層次的競爭體系架構，通過發展和形成行業性標準，從而在產品同質化的競爭環境上，樹立差異化的壁壘。

    從產品到標準，從模仿到創新，志高的創新體系實現更大競爭空間和平臺上的延伸和輻射，并尋找到了今后發展過程中，最具激情和可持續性的動力。

    實際上，在我國空調行業中，企業的自主創新早有先例。格力率先開啟與下游經銷商展開結盟，共同成立區域股份制銷售公司的模式。隨著市場洗牌的深入，“馬太效應”愈發彰顯，盡管這對于志高等大企業而言有利。但這種益處只在短期內存在。長期來看，大企業之間的同質化競爭現象仍然嚴重。從價格戰、概念炒作，新品推廣、服務營銷等不同角度不同內容的競爭，相差仍然較小。

    針對這種情況，早在2006年初，志高董事長李興浩就預見性地指出，空調企業今后的競爭應該是系統發力、構建整合營銷體系。因此，早在去年，李興浩領導下的志高就已經初步構勒出了空調企業自主創新的雛形。即以技術創新為核心，搭建產品、服務、標準三大支撐點，通過結盟上游供應商，下游則實施直營連鎖商和代理經銷、共建專賣店的多元化渠道布局，最終實現對整個產業鏈的貫通。

    眼下，這種自主創新的布局則更為清晰。即立足全球化，利用國際化專業分工優勢結盟上游供應商，發揮人才隊伍優勢，突出產品、服務、標準三大支撐，全面實施精細化營銷，共同推動企業的發展創新。

    樹立新標桿

    對于企業而言，自主創新就意味著為企業的發展設立了一個更廣闊的平臺和更高的目標，也為競爭對手設置了發展的壁壘。最終，讓企業在市場上形成壟斷優勢。

    多年來，我國空調業在完全市場化的競爭大潮中，獲得了長足的發展，更贏得了快速的增長。市場化在推動了企業發展的同時，也加劇了企業間的無序盲目競爭。因此，也引發了空調業的提前洗牌和重組。

    盡管市場集中度在不斷的提升，但真正有國際化競爭力的企業卻屈指可數。面對全球市場一體化，構建企業的國際化視野，搭建全球競爭力平臺，已經是迫在眉捷之事。對于這一問題，志高掌門人李興浩似乎有更深的體會，他提出空調要“學日本，趕日本，超日本”，關鍵看中了日本企業在自主創新上的獨到與實力。

    因此，構建自主創新體系，實現自主創新式發展，將成為今后市場的主要方向。而縱觀此次志高所提出來的結盟上游供應商，實際上是對空調產業的深入了解和把握。對于今后空調產品的變革，突破口就在壓縮機、制冷劑等環節上，而這些技術無一例外都掌握在國外企業手中。因此，前期許多企業實施的決勝終端策略，通過從下游分銷渠道搶占市場份額，從而構建企業競爭力，作為與上游供應商進行談判的法碼。

    盡管這種手段較為符合國內企業的發展思路。但卻耗費了時間，降低了國內企業的技術前瞻性能力。兜了個大圈子跟上游企業談判，到不如直接以“利益共享、合作共贏”為平臺，結盟上游供應商。如此一來，志高在空調業下一個十年的市場競爭中搶占先機。顯然，志高的發展得益于舵手李興浩對于空調產業的深入而獨到的理解。而自主創新不斷壯大的志高空調也將在今后為李興浩的宏圖愿景提供更廣闊的平臺。

    對于國內空調業而言，在經歷了去年的理性休整后，卻以這樣的方式迎來2007年的復興式發展。一個重組洗牌時代的尾聲，也將迎來一個自主創新發展的新紀元。這種歷史的轉折，在考驗著志高，也在考驗著中國空調產業。