當低成本的優勢逐漸弱化，再加上內外競爭不斷加劇，像南車集團這樣的大型國企在快速發展的同時，管理手段的更新換代就顯得愈發重要。
如果你問起中國南方機車車輛工業集團公司，可能除了業內人士，沒有幾個人有詳細的了解。不過，在如今最常見到的交通工具中，火車、輕軌、地鐵車輛就出自這家公司。籠統地說，只要你在中國乘坐以上三種交通工具，那么你有大約50%的可能是坐在了南車集團提供的機車車輛上。
這家正式掛牌于2000年9月份的國家計劃單列的中央企業，最近一次與之有關的新聞是，今年7月1日，青藏鐵路全線貫通后的首發列車就是南車集團生產制造的。六年的時間，南車集團的總資產已從掛牌之初的160億元左右翻了一番。然而這期間，隨著低成本優勢的逐漸弱化以及因內外競爭的加劇，在企業發展的同時，管理手段愈發成為這家大型國企的領導們不得不面對的問題。
轉型期陣痛
應該說，與六年前從鐵道部下屬中車公司（中國鐵路機車車輛工業總公司）重組分離出來時相比，南車集團已經開始積極面對市場，而不再是完全依靠計劃。這是一個六年的轉型期，南車集團總會計師詹艷景認為，經過這一階段，企業已經能夠較好地適應新的市場環境。
創新和靈活使南車集團迅速壯大，但隨之而來的，是發展過程中遇到的矛盾：一是物資部門和財務部門的協作難度。二是低成本優勢減弱帶來的新的管理需求。
南車集團下屬26家子企業，而如果算上三四級甚至更下一級企業，總數多達約120家。如此眾多的企業，加上生產多品種、小批量和生產周期長的特點，“物資部門和財務部門很難對上賬”。南車集團財務部副部長劉江告訴記者，“比如說，倉庫里現在已經有100個某種零件，足夠一個生產周期使用，但采購員可以視而不見，又進了100個零件，造成成本和資源的極大浪費。”采購與生產銷售脫節的情況，在幾乎所有大型企業里都曾經發生過。劉江甚至極端地認為，在實施財務物流一體化之前，如果有誰的賬本里的實際物資和財務部門的賬完全一致，“那他一定是做了人為調整”。
詹艷景介紹說，在參與國內外競爭的同時，尋找更精細化的管理手段應對低成本優勢的減弱就成為企業發展的明確需求。當然，更重要的是，南車集團給自己制定了2010年進入全球軌道交通裝備行業前5強的戰略目標。要實現這樣的目標，提高管理手段和管理水平的確是當務之急。
而要解決在轉型期中出現的那兩種矛盾，最有效、最直接的方法就是上系統、進行業務流程改造，使用信息化的手段來武裝自己。
選擇突破口
對于信息化，南車集團其實并不陌生。如果從2003年開始統一財務軟件算起，南車集團的信息化可以分成四步。關于為什么要選擇財務作為集團公司信息化的突破口，詹艷景的解釋是“因為財務系統是一個中樞，百分之七八十的信息最后都要匯總到財務，要從財務出去”。“從現在的情況看，我們的思路是正確的。”她說。
有集團公司領導在背后“撐腰”，統一軟件的工作進展順利，除了兩家已經使用其他軟件做的“比較深”的企業外，其余全部實現了統一。然而，統一軟件不過是提供了一個平臺，并不能解決成本流失的問題。按照詹艷景的說法，70%的財務數據都在物流環節，而物流環節是最容易出問題的環節，是成本管理的重點。“財務數據都是由物流數據下推出來的，一個百分點的物料料差額度可能就是幾百萬元甚至更多。”劉江告訴記者。
在這種情況下，要做到對成本的管控，首要工作是把財務和物流統一起來。“把進出兩道口控制住。”劉江說，“我們先把車間與車間之間的物流弄清楚。下一步，再把每一道工序之間物品流動的情況弄清。”
按照詹艷景的解釋，這是一個聰明的做法。這樣做“實際上是為了減小工作量，降低推進難度”。“像成本是很復雜的，各個企業之間都不同，如果你首先去作成本控制，就意味著你進了一條越走越難走的胡同。”詹向記者解釋說。
作為與財務物流一體化配套的工作，南車集團要求下屬企業完成財務物流一體化之后，著手成本數字化的工作。成本優勢的弱化使得南車集團開始考慮利用精細化的成本核算提高管理潛力。劉江告訴記者，今年7月份南車集團在貴州召開的一個現場會上，集團公司財務、計算機人員接受了為期三天的培訓，“不合格不讓走”。
“我們的考核非常嚴格，財務物流一體化和成本數字化都有嚴格的考核驗收標準。”劉江說。
而對于信息化的整體反應，詹艷景認為大部分企業都比較積極。比如石家莊車輛廠，作為處于盈虧臨界點的企業，動力非常強。“它如果不做這項管理效益就會掉下來變成虧損企業。而做了的話起碼可以降本增效。所以積極性很高。”當然，并非所有企業都是如此。個別效益好的企業，由于效益掩蓋了管理存在的問題，對信息化的反應態度一般。而一些效益很差的企業，也由于缺錢等原因進展不盡人意。
為了避免全新的管理手段引發不必要的麻煩，南車集團每一階段實行“試點—平推—考核”的三步方針。當然，從試點可以進入平推的標準是“投入小，見效快”。
一場持久戰
在南車集團內部進行“自省”的同時，作為管理者的國務院國資委也在加緊推進大環境的營造。在去年年底的“中央企業負責人會議”上，國務院國資委主任李榮融就對如何增強集團公司的控制力提及的第一條就是“加強企業信息化建設，運用信息化手段，實現集團公司對所屬各級子企業的實時監控和管理，增加透明度，提高管理效率，優化資源配置”。這一點對南車集團而言，顯得尤為突出。
事實上，隨著國有企業市場化程度的提高，集團公司承擔的職能也在發生變化。目前，從戰略制定到重大資本運營、財務預算控制與重大人力資源配置等方面，集團公司都在加強約束力。
對于信息化之于管理的意義，詹艷景認為“信息化不是技術工作，是管理工作”。而選擇了以財務作為信息化突破口的南車集團，自然把加強資金的集中管理放到了重要位置。
今年年初，南車集團公司開始采用金蝶EAS整合信息資源，希望借助EAS實現集團的信息化集中管理，其中包括：資金的監控管理、財務報表系統管理、預算管理等。現在，EAS連接到下級企業共200多個賬套，并已經開始測試服務器以實現實時連接，還將逐步把服務器全部集中到二級企業。
“這種‘一竿子到底’的做法，保證了數據的準確和可靠。集團公司合并報表只需要一天的時間，子企業把數據傳給集團公司就行了。”劉江還提出，“合并報表是下一步工作的基本準備，然后下一步是做預警系統，希望這些都可以在一個平臺上操作。”預算管理一直是國有企業的一個軟肋，而南車集團似乎已經為此作好了打持久戰的準備。“因為其周期會比較長，今年我們算只開了個頭。”
(新聞稿 2006－09－29)