北京 2007-01-24(中國商業電訊)－－ 目前，商業流通企業的“塊頭”正在快速增大。在企業自身借助各種手段快速“增肥”的同時，兼并別的企業也成為普遍采用的快速生長模式。2006年可以說是中國流通領域的“兼并重組”之年。包括全球最大的家電企業百思買兼并五星，國美兼并永樂，王府井全額收購長安商場，物美兼并美廉美和新華百貨等大規模、大范圍的兼并重組有40多項。
企業兼并重組的動機是想通過整合資源實現優勢互補、實現規模效益，達到做大做強的目的。但是，如果在企業規模擴大的同時，作為“神經系統”的企業信息系統不能很好地整合，規模優勢就很難形成和發揮出來。近期，就規模化流通企業的信息化問題，雙匯集團CIO劉小兵提出“五個一”是規模化企業信息化的最好選擇。所謂“五個一”是指：一個機房、一套服務器、一個數據庫、一套應用軟件和一個IT小組。
“許多零售企業都承受著歷史遺留下來的高成本信息基礎架構的沉重負擔”劉小兵表示。他們需要對硬件和軟件不斷地升級，才能維持系統的運轉。即使是這樣，還是難以在減少運營成本和改進顧客服務方面有多大的起色，更談不上支持公司未來的加速擴張計劃了。其實，隨著信息技術及網絡應用的日益發展，零售企業完全可以實現更高的企業管理要求。同時解決系統和數據分散造成的管理效率低下、管理成本居高不下、沒有風險防范保障等一系列問題。
“企業的并購過程相對容易，關鍵是并購之后如何進行管理，尤其是如何進行異構的信息系統的整合，使之在大企業、大集團形成之后發揮更大的作用。但是，單憑傳統的系統集成技術是難以達到預期的目的的。”劉小兵說。
他以1995年到1998年雙匯集團的信息化為例，一針見血地指出了系統集成的弊端所在。他說，系統集成就好比要用各種不同質地的布料如滌綸、麻、羊毛、棉織物去拼出一件西裝，結果可想而知。首先，企業使用的系統在不斷升級，相應的接口也要不斷改變。其次，不同的系統輸出的數據不一致，同一個數據在不同的系統會出現不同的結果，導致不同部門互相扯皮，弄不清楚哪個系統的結果是正確的。第三，維護成本非常高，每個系統和每個程序都需要一幫人去維護，在硬件、機房等設備上的成本也非常高。
2000年前后，劉小兵研究了全球零售巨頭沃爾瑪強大的后臺支撐系統，發現沃爾瑪正是零售業信息化的典范，值得中國的零售企業借鑒。結合企業自身的情況，劉小兵根據未來零售業信息化管理的趨勢提出了走大集中之路、實現企業信息化“五個一”的思路。
“雙匯是產業鏈型的集團企業，業務涉及零售、分銷、屠宰、生產加工及物流等各環節。管理模式是分布式經營，集中化管理。雙匯現在40多家屠宰廠，很多是通過收購異地廠或貼近資源建廠而來，這樣注定了其經營的分散性。”劉小兵說，“為了滿集中化管理的需要，我們提出了“五個一”的思想：即一個機房、一套服務器、一個數據庫、一套應用軟件和一個IT小組。這樣可實現對所有企業數據、業務處理和管理決策的集中管理，讓全集團的信息化管理全部在Internet上運行，成倍節省建設成本、運行成本、維護成本，還可以將優秀的人才集中到總部。
目前，雙匯集團已經完全實現了信息化的“五個一”。集團分布在全國的50多個子公司、幾十個屠宰基地、一百多個銷售分公司、幾百個辦事處、數百個連鎖店和多個物流配送中心只采用一套軟件、一個數據庫、一個機房、一班人馬進行運行維護和升級。
“五個一”的優勢已在雙匯集團得到充分的體現：集團全面實現了集中化、統一化管理，實現了“三個降”——降低了軟件持續投入成本；降低了硬件成本；將優秀人才集中在總部，降低了對財務、配送、統計等人員的需求。有了這樣的系統，少數人就可以管多個機構，企業擴張時便于快速復制，不必擔心人才的問題。同時，高層領導只要在任何一個可以上網的地方就可以調用實時數據，即時了解到各雙匯連鎖店的實時庫存，并根據庫存由系統自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產計劃，按照精確的SKU（庫存保管單位）進行商品配置，并可以通過大宗采購、統一配送來降低采購和物流成本，取得了前所未有的經濟效益。
劉小兵認為，“五個一”可以實現企業全國甚至全球各地的數據資源、客戶信息、業務流程的共享，有利于規模化企業向國際化靠攏。數據集中了才能為將來進行有效的業務分析做好準備，才能有利于形成和充分發揮規模化的優勢。
這種“五個一”大集中模式不單單是給零售企業管理者提供本月、本周、當天、本地或其他城市商品銷售情況的一組數據，最重要的是基于全國各地門店的銷售和現有的庫存余量，與該零售企業相關的上下游合作伙伴共享這些信息，做到及時配貨、補貨及預測市場走向，因此而確定哪些商品應該盡快出現在貨架上，從而加快供應鏈對那些商品的反應速度。同時，在管理人員在某月、某天的某個時間需要查詢某種商品的銷售情況時更可以一目了然，而不是等到月中或月末結帳后。
劉小兵說，零售商處在供應鏈的末端，因此他們可以整體地觀察整條供應鏈，也更加理解壓縮供應鏈的意義。同時，所有與交易有關的數據都依賴于供應鏈末端產生的數據，“五個一”的意義就在于精確而及時地捕捉和分析這些數據，從而為管理層的決策提供依據。那些僅僅看見供應鏈一部分的人是難以理解供應鏈的循環及全局數據共享的意義的。
劉小兵認為，近期至未來一段時期內，零售業信息化管理的必然趨勢就是走實時集中之路，即實現上述的“五個一”。在各種類型企業的網絡系統應用與擴展過程中，有效地解決數據的存儲與處理問題。對大型系統而言，基于互聯網的實時集中模式是一種不可避免的趨勢。對零售企業來說，誰能率先采用更適合企業管理需求的全面解決方案，誰就將在激烈的競爭中獲得致勝先機。
他最后強調，實現了“五個一”也不是萬事大吉了，今后要做的事還很多。它只是為顧客、商品、價格、促銷、分類和庫存做了一個鋪墊，如何利用集中的數據服務于商店優化、空間和品類優化、精確定價、促銷效率、戰略資源、計劃和預測的整合、庫存優化、動態實現顧客需求預測才是最關鍵的。