夏冰：“大型企業注重管控和資源布局、配置，小型企業注重解決實際問題，關注靈活性，即反應要快，發現某個產品不行，馬上就能改變。”
用友暢捷通軟件有限公司副總經理 夏冰
n 2005.1~2009.12
用友軟件股份有限公司
小型管理軟件事業部總經理助理兼市場總監
n 2010.1~至今
用友暢捷通軟件有限公司
副總經理兼市場中心總經理
中小企業活力程度是國家整體經濟是否健康的重要標志，2008年全球金融危機爆發后，我國的中小企業發展受到一定的沖擊，作為主要服務于中小企業的管理軟件廠商，他們如何看待中小企業的發展現狀？如何用優質的產品和服務幫助中小企業走出危機的影響，走上健康成長之路？
日前，電腦商報社副社長兼總編緝王曉民與用友暢捷通軟件有限公司副總經理夏冰就中小企業管理軟件市場領域的焦點話題進行了交流，夏冰系統地闡述了暢捷通對市場現狀的看法和整體發展戰略，以下是交流內容：
CPW：今年3月，用友暢捷通正式成立，用友為什么要成立暢捷通？暢捷通的經營理念是什么？發展目標又是什么？
夏冰：經過多年的發展，中小企業信息化市場已經成為獨立性很強的市場，需要有專業的廠商深耕細作。暢捷通的前身是用友軟件股份有限公司小型管理軟件事業部。作為一個事業部，其獨立運作了5年，在了解中小企業的特點、把握中小企業的需求上有相當深厚的積累。這是用友成立暢捷通的基礎。
暢捷通公司完全是獨立運營的，包括市場、研發、銷售、服務、財務與人事等整體運營。我們的產品也是專門針對中小企業的信息化需求研發出來的，與面向大型企業的產品有根本性的區別。目前，我們已擁有70多萬家用戶，同時還建立起了2000多個合作伙伴的渠道服務體系。
總之，我們有足夠的積累。沒有積累只能是霧里看花。我們當前的目標是做中國乃至亞洲最大的中小企業管理軟件產品和服務提供商。
CPW：暢捷通的渠道理念與策略是什么？與其他廠商有什么不同？現在渠道的數量與質量如何？
夏冰：中小企業信息化的市場特點是，用戶數量眾多且分布廣泛。據統計，目前，我國中小企業的數量已超過4000萬家。如何才能為他們快速地提供信息化服務？答案是要把服務體系建在他們身邊。對于軟件廠商來說，渠道商就是服務商。我們一直采用純分銷的運作模式。
在渠道架構方面我們采用網格制，把全國分為119個網格。我們為每個網格配備了推廣經理和支持經理，以全力支持渠道合作伙伴拓展市場。
劃分網格的依據有兩個：一是行政區劃，二是經濟指標。在東部發達地區，劃分得就比較細，不同網格的推廣經理與支持經理數量也是不一樣的，一般是一個支持經理支持5-8家渠道合作伙伴。
渠道合作伙伴分為三個階段：入門期、成長發展期、持續經營期。他們處于不同的發展階段，運作方式差異較大。經過多年的努力，擴大渠道數量和覆蓋面的工作已經不是我們渠道工作的重點——我們的渠道已深入縣鄉市場，重點是提高渠道質量。
目前，我們一家渠道合作伙伴的平均客戶擁有量為350家。我們希望所有渠道的客戶擁有量都能達到500家以上，甚至800家。這樣他們的效益就會得到大幅提高。
CPW：金融危機對整個中國企業震動很大，尤其是沿海城市一些外向型貿易的中小企業。您認為當前中小企業對信息化的接受程度如何？
夏冰：與前幾年相比，中小企業對信息化的認識有了明顯提高。從某種意義上講，這要感謝金融危機，金融危機教育了很多人。以前，中小企業老板滿腦子想的都是訂單，企業的資源也全部被用于爭訂單、保訂單、完成訂單上。金融危機爆發后，訂單雖然仍然在，但企業的用工成本和原材料成本都上升了，導致企業的利潤下降。去年，我們在工信部中小企業司的指導下，推出了中小企業健康體檢活動。在活動中，我們發現，許多中小企業都處于亞健康狀態，經營效率低下。
面對這種狀況，中小企業老板不得不關注自己的管理水平與運營效率。應該說，金融危機爆發以后，國內中小企業信息化市場不僅沒有萎縮，其增長速度一直高于業內人士的預期。這說明中小企業用戶越來越成熟了。
CPW：暢捷通是如何細分用戶與產品的？
夏冰：政府現在提倡“兩化融合”。這個詞非常好，可謂是一語中的。它的意思是工業化與信息化不是兩張皮，而是一體的。信息化要幫助解決的是工業化過程中的管理問題。
管理方法與企業的規模是息息相關的。以小企業為例。小企業的特點是內部分工不細，大多數事情是老板一人說了算，因此，針對小企業的管理軟件就應該是整合度、易操作的產品。
我們原來對用戶的分類也比較籠統，但現在已經分得很細。更具體地說，我們已經建立起了一個企業的成長模型。
CPW：能否介紹一下這個企業成長模型？
夏冰：企業創立伊始，組織成員是老板加幫工，進銷存均由老板親自管，老板是一人多職、一人多能，是微型企業，這類企業大多是產品代理商。針對這類企業，我們推出了T1系列產品，其具有較為完備的進銷存功能，價格從幾百到2000元不等。
微型企業會逐漸變大，變成小型企業。比如本來只在一個地方有一家服裝店，現在變成在好幾個地方都有服裝店了，且有了回頭客，這時就得搞連鎖經營了。連鎖經營老板不可能事必親躬：每個店要設一個店長，同時在企業內部要設立不同的部門，至少得有個財務部。這時，提高運營效率就成了老板最關心的問題。他要隨時掌握不同店面的銷售情況。針對這類企業，我們推出了T3系列產品，它是部門級管理軟件。
其后，企業進一步發展，規模更大了，開始經營自有品牌的產品。這時，企業的組織結構更加復雜，部門更多，老板不得不把企業視為一個有機體來看待，不僅要追求效率，還要追求效益，即既要開源，也要節流。老板需要在各個經營環節加強管控，以保證企業的可持續發展。針對這類企業，我們推出了T6系列產品，它是企業級管理軟件。
總之，我們不同的產品線可以滿足處于不同發展階段的企業的需求。
CPW：中小企業管理軟件是否有技術門檻？
夏冰：針對中小企業的產品的技術門檻并不比針對大型企業的低，只是側重點不同：大型企業注重管控和資源布局、配置，小型企業注重解決實際問題，關注靈活性，即反應要快，發現某個產品不行，馬上就能改變。
CPW：實行網格管理，市場劃分過細易出現跨區銷售問題，暢捷通是如何解決這一問題的？
夏冰：跨區銷售在本質上是市場秩序問題。我們本著公開、公平、公正的原則解決這一問題，充分尊重渠道合作伙伴的意見。具體做法是成立經銷商委員會，由經銷商委員會制定規則，然后由我們來執行。即廠商是警察，但規則大家定，這樣不僅可以讓渠道合作伙伴更有自覺性，還可以排除廠商渠道管理人員的“人為因素”。
CPW：經銷商委員會是如何產生的？除了維護市場秩序，經銷商委員會還有哪些職能？
夏冰：經銷商委員會是由經銷商自己選舉出來的。對我們來說，它就是顧問，比如在出臺渠道政策之前，我們要與他們溝通、討論，他們代表渠道的利益。同時，他們也會分享成功經驗給其他的伙伴，利于共同成長。經銷商委員常委會由大約30家左右的渠道合作伙伴組成，以前是一年一換屆，現在兩年一換屆。他們每個季度都會開會，進行橫向交流，剖析問題，樹立典型。他們有義務把某個經銷商在營銷創新方面的成功經驗推廣至整個渠道體系，從而提高整個渠道的戰斗力。
CPW：除了經銷商委員會，暢捷通還有哪些經銷商組織？
夏冰：我們還成立了經銷商學院，其目的是對經銷商中不同崗位的員工進行分門別類的培訓。
除了培訓，經銷商學院還要開展研究活動。中小企業信息化是一個系統工程，涉及各個領域的知識，在這方面，真正的專家是很少的，因為很少有人專門研究它。暢捷通要做專業的中小企業信息化服務提供商，專注中小企業，以期形成一個知識庫。中小企業研究仍是一塊處女地，方興未艾。
CPW：暢捷通的渠道是否具有排他性？或者說，您認為管理軟件渠道商是可以融合的嗎？
夏冰：我們有一些渠道合作伙伴在做自己的小軟件，但很少有既代理我們的產品又代理我們競爭對手的產品的，不是因為我們限制他們，而是因為客戶的選擇。對于管理軟件來說，客戶的第一次選擇是很重要的。小型企業一般都會有從眾心理，因此，在中小企業管理軟件市場上，未來將只有第一、沒有第二，因為小企業沒有能力分清哪家是第一、哪家是第二。軟件是一種知識積累，更換時涉及企業的流程再造，成本是很高的。因此，用戶一旦使用了某一品牌的產品，多半就不會更換了。特別值得說明的是，在管理軟件市場上，低價策略往往沒有好效果，價格太低意味著廠商今后將沒有能力為用戶做好相關的服務工作。
CPW：用戶對暢捷通的服務反饋如何？
夏冰：第三方調查顯示，我們的服務客戶滿意度為85%。對于管理軟件廠商而言，這是一個相當高的數字。我們認為，服務首先要專業化。
服務有其不可控的一面，因此，我們要將服務先標準化。所謂標準化就是有形化、產品化，之后就會變得可測量，比如你可以考核他上了幾次進修班，做了幾次用戶回訪等。當然，服務不可能完全標準化，其肯定會有一些彈性，不能標準化的部分則要靠企業文化來推動了。
采訪手記：
服務中小企業不容易
電腦商報社副社長兼總編輯 王曉民
聽夏冰描述暢捷通的發展，就好像在聽一個大管家在講述自己管理的龐大資產，他對暢捷通擁有的資源和發展現狀了如指掌。
中小企業市場沒有技術含量？夏冰對這一觀點做了糾正，中小企業有自己的經營特點，或許中小企業沒有大企業那么多的資源，但是船小好調頭，中小企業的高度靈活性和應變能力同樣是大企業很難擁有的優勢，這也決定了中小企業的信息化管理擁有獨有的特色和技術應用門檻。要真正了解和把握中小企業的管理需求，沒有深入市場和時間積累做保證，很難實現。
夏冰坦言，目前在中小企業管理領域，沒有真正的專家。沒有就意味著商機，明確定位的暢捷通已經做好了準備，他們正在走向成功。
(新聞稿 2010-10-15)