系統競爭力并不是一個新鮮的概念，但是，到底什么是系統競爭力，很多人并沒有鬧明白。 簡單地說，系統競爭力就是要把木桶的所有板塊做得足夠長。“木桶理論”告訴我們，木桶盛水的多少，取決于最短的那塊木板。最短的那塊木板就是企業的軟肋，是最容易出問題的地方。
我們說美國是當今世界最強大的國家，是因為其經濟、政治、軍事、科技、文化等等，無一不是全球領先。這就是系統競爭力。正因如此，有人說中國未來三十年之內不可能超越美國，應該說是有道理的。國家對國家的超越，絕對不只表現在GDP數字上。
企業經營也是如此。為什么我們說有些企業是不可戰勝的？就是因為這些企業建立了系統競爭力。在這方面，最典型的例子莫過于可口可樂。一百多年來，可口可樂在全球暢銷不衰，至今未顯現衰落跡象，這是很了不起的。僅以中國市場為例，大多數人喝可口可樂的時間不超過20年，很多人第一次喝可口可樂的感覺并不好，覺得有股中藥味，但是不久，就喜歡上了它。現在的年輕人，哪個不喝可口可樂（或者百事可樂）？正是看到可樂對年輕消費群體影響力巨大，娃哈哈于10年前推出非常可樂，口味和可口可樂相似，但是，時至今日市場上已是難覓蹤跡。為什么口味差不多結果卻相差懸殊？這就是企業系統競爭力的不同。可口可樂是什么？是美國文化的載體，是美國精神的象征，美國大兵即使在海外作戰，也不忘在口袋里裝一瓶可口可樂。非常可樂是什么？不過是一種口味與可口可樂相似的飲料而已，完全談不上文化內涵。這就是品牌的差異、企業的差異。
所以，可口可樂說過一句非常牛的話：全世界可口可樂的工廠一夜之間化為灰燼，也能在一夜之間全部復活。我不知道除了可口可樂還有哪個品牌能說出這樣的話。這實際上意味著可口可樂已經成為一只“不死鳥”，想讓它不基業長青都難。企業能做到這個份上，堪稱出神入化，這就是境界。
當然，可口可樂是一個極端案例。但是，可口可樂屹立不倒的精髓并不極端。
和大多數國際企業相比，中國企業的短板顯而易見，多數企業競爭力要素不完整，不是這個長就是那個短，全面發展的很少，這就好比一個學生，雖然數理化考的不錯，但是語文和英語總是不理想。競爭力結構的不完整，讓中國企業的發展充滿不確定性。
為什么很多中國企業發展到一定階段就再難走下去？就是因為企業未能建立系統競爭力，也許你的營銷做得不錯，廣告做得很光鮮，但是你的產品力不行；或者你的產品做得也不錯，但是你的自主創新能力不足，研發體系不支持。這樣的企業多屬于追隨型企業，別人做什么它做什么，但是沒有能力擔當領導者的大任。這方面最典型的例子當屬本土手機產業。2003年之前的國產手機，可謂風光無限，到了2004年集體遭遇滑鐵盧，從此一蹶不振。6年過去了，至今未能再現當年的輝煌，根本原因就在于本土手機至今未能建立屬于自己的系統競爭力。
以家電行業為例，有人預測中國家電產業版圖有可能在未來三年發生重大變化。我認為這個可能性并不大，為什么？因為我們把幾大領軍品牌進行比較之后發現，除海爾基本建立企業系統競爭力之外，其他企業的競爭力優勢往往殘缺不全，甚至一些企業的快速發展有揠苗助長嫌疑。這樣的企業怎么和海爾比拼呢，很難。
我們從品牌、研發和市場結構三個層面看看海爾。
首先是品牌形象：
看一個企業品牌影響力的大小，或者說一個企業品牌形象的高低，最簡單的方法就是看它的品牌價值。2010年9月15日，中國最有價值品牌100榜揭曉，海爾以855.26億元的品牌價值連續9年蟬聯榜首，比家電行業排名第二的美的高出350億元以上，領先度明顯。實際上，從“品牌提及率”、“品牌好感度”、“品牌滲透率”等關鍵指標上看，海爾的優勢都是顯而易見的。這無疑是海爾多年堅持品牌戰略的結果，是海爾產品與服務在消費者心中積淀的結果。
其次是研發能力：
技術決定產品，而技術來自研發。我們判斷一個企業是否具有產品領導力，一個基本標準就是看這個企業的研發能力如何，我們很難想象一個研發能力不足的企業，能持續成為行業領導者。這幾年，華為在全球獲得迅猛發展，在美國市場的表現令人側目，不就是因為華為建立了屬于自己的核心技術競爭力嗎？在技術開發層面，海爾顯然走在了中國家電企業的前面。以洗衣機為例，海爾先后開發出“雙動力”洗衣機、不用洗衣粉的洗衣機、靜音洗衣機，這些都是極具創新意義的產品。近十年來，世界洗衣機行業的質量和技術方面的重大進展，幾乎一半以上來自海爾，2010年，海爾通過技術優勢，又推出了全球首臺物聯網洗衣機和勻動力洗衣機，已經從一個“技術追隨者”蛻變而成為“技術領導者”。技術領先勢必帶來產品領先，產品領先勢必帶來市場領先。所以，2010年海爾洗衣機以9.1%的單品牌零售量蟬聯全球第一也在情理之中。
你的市場領先是什么帶來的？產品力使然還是賣的便宜？如果因為你賣得比別人更便宜，我相信你的市場領先地位是不穩固的，因為你缺乏來自技術層面的支持。
再次是市場結構：
海爾無疑是中國國際化程度最高的家電企業。我為什么要特別強調國際化這個概念，因為一個企業的國際化程度，從某種程度上決定這個企業的可持續發展力。我們看國際企業，基本上都是全球布局，很少有只在本國市場布局的。中國企業和國際企業最大的區別，就是我們的企業布局基本上局限于國內，而國際企業則是全球性的。仍以華為為例，2009年營業收入超過1500億元，70%的營業收入來自國際市場。所以，我們說華為是一個國際化程度很高的企業。
目前，海爾已在全球完成從制造到研發再到市場的布局，初步架構出一個完整的國際企業體系，同樣以洗衣機為例，海爾在歐、美、日等海外重要市場已經進入主流渠道并被列為主推產品。遺憾的是，像海爾這樣的家電企業仍然太少了，大多數企業仍停留在國內市場為主的層面，國際市場貢獻率偏低。我相信這些企業未來還是要走向國際市場，但是，國際市場布局是需要時間的，不可能一蹴而就，沒有三、五年的功夫不行。這就是海爾的先發優勢。
我們從品牌、研發、市場結構三個角度分析了海爾優勢，我想得出的結論是：海爾已經建立了較為完善的系統競爭力，這就是我們對海爾的信心所在。我想，對于那些熱衷于大躍進的企業來說，為建立企業可持續發展能力從長處著眼，不僅是一種心態，也是一種戰略。
(新聞稿 2011-07-15)