8月30日消息，談二次創業，我也說不清楚哪一次算第二次，因為我覺得自己天天都在創業，因為行業天天都在變。”目前國內最大的社交視頻網站六間房創始人兼CEO劉巖這樣開場。在互聯網視頻領域摸爬滾打十多年的他說：“我是在用手藝人的心態做互聯網產品和服務”。他要用互聯網思維重新架構視頻網站的商業模式，做“顛覆”行業的“手藝活兒”。
寬帶時代的新玩家
在創業之前，從北京大學數學系畢業的劉巖有過2年的投行經歷，讓他學會了用結構化的視角去看互聯網行業和生意模式的邏輯。在投行工作期間，劉巖參與了新浪網和亞信公司的融資和上市工作，開創了中國互聯網公司引進風險投資并赴美上市的先河。這為劉巖投身互聯網創業打開了一扇窗。劉巖清楚的記得當時在被稱為中國internet主建筑師的田溯寧的辦公室，他們爭論的話題是：當互聯網從窄帶變成寬帶之后，將是一個延續還是一個革命。劉巖認為“當窄帶變成寬帶后，將有新的玩家出現并引領行業，對過去的老玩家將意味著顛覆和革命。”而當時一些業界大佬們卻持相反觀點。為了實踐自己的斷言，“年輕氣盛”的劉巖決心跳出來創業，“小路上跑的是自行車，當有高速公路的時候就進入汽車時代，沒見過一個汽車工廠是由自行車生產車間過渡過來的，互聯網這樣的信息高速公路也是同理。”劉巖認為到了寬帶時代，互聯網視頻就是那個新玩家。于是1999年北京新視寬帶信息技術有限公司應運而生。
布道者的滋味兒并不好
新視寬帶的目標是做視頻內容提供商，但是因為當時通信基礎設施建設還處在窄帶階段，要讓家家看到順暢的視頻，劉巖首先解決的是網絡布局問題。“因為寬帶還沒有普及，所以當時我就得做產業鏈，就連‘最后一英里’也得做。”劉巖說。
與思科做的一個方案，讓劉巖真正看到了市場的機遇。在中國，人們的居住方式與美國等發達國家不同：中國的一棟樓里住著幾十戶人家。劉巖他們設想，如果把以太網(適用于辦公環境) 的網絡布局做到中國家庭，成本會降下來。他們詳細計算了光纖從小區樓邊入戶，安裝1.4 4M的寬帶的成本。布線施工、網絡設備攤銷到每個家庭大概只有220元人民幣。劉巖看到這個結果，頓時覺得所謂的“最后一英里”只有一步之遙。
接著，劉巖要一棟樓一棟樓地去布線，這需要的投資太大了，是劉巖那只有幾個人的小公司無力承受的。于是他們找到了長城計算機集團尋求合作，正好長城集團也想做類似的業務，于是一拍即合，劉巖將前期的網絡設施建設交給長城做，自己專注做內容。就這樣，才有了長城寬帶。
劉巖做互聯網視頻的商業邏輯并沒有問題，但問題出在了“時機”上，“第一，當時資本進不來，對外資有政策限制；第二，用戶規模還沒有達到一個臨界值的時候業務很不好做。”劉巖說。一方面，他要等待長城寬帶的基礎設施建設到位；另一方面，在當時網民只有500 多萬的中國來說，什么是寬帶，什么是互聯網視頻，都不知道。于是，在劉巖視頻理想前面又有了另一個任務：布道。“我要從運營商開始教育，政府、上下游的合作伙伴、客戶、甚至工商局，我都要挨個去教育。”劉巖見人就得講什么叫寬帶上的內容，什么叫IP VIDEO，在去工商局注冊公司名稱的時候都準備幾十頁的介紹資料。
互聯網行業有句俗語：“敢比別人新一點、快一步，那是‘先驅’，但是，比別人快兩步，很可能就是‘先烈’了。”最終，劉巖的第一次創業沒能成功，他坦言：“那時候我太年輕，又太早接觸和洞悉了這個行業的機會，但事實比我想象的還是要困難。雖然你覺得光纖已經到了樓邊，但是最后一英里太難了，你要等10年，而且前面剛剛布設完的撥號、SDN等技術淘汰背后都有一系列的問題，不是一個年輕人或者一個小公司能改變的。”雖然，劉巖的視頻夢暫時擱淺了，但是他的布道對行業技術升級起到了推動作用。
互聯網思維
劉巖不僅是個行動派，更多時候他是個思想者，很多朋友都如此評價他：“愛琢磨，愛嘗試新玩意兒”。在第一次創業失敗后，他加入北京點擊科技有限公司任董事副總裁，與點擊科技創始人王志東開始了四年的搭檔創業。雖然做得不是劉巖鐘情的視頻業務，但是他想明白了互聯網創業最重要的事，那就是互聯網思維。
劉巖總結，有三種思維對互聯網是有害的：第一是硬件思維；第二是運營商思維；第三是電視思維。在以互聯網為代表的新行業，必須拋棄傳統的思維才能尋求突破，但是往往這些過去的領先者、得利者無法放棄原來的優勢，所以硬件廠商、運營商、電視公司沒有一家做得好互聯網產品，因為基因不同。
劉巖認為，互聯網思維最原始、最本質的一個詞匯是屌絲，“做互聯網的人必須把自己放在低處，視角降到最低，跟草一個高度，如果你覺得自己是棵樹的話，就沒法服務用戶。”用Windows開機等60秒很正常，但是在互聯網時代，一個網頁、網站四秒鐘沒打開，70% 的用戶就流失了。所以互聯網產品講究是用戶體驗，要從用戶的角度構建互聯網產品和服務。
顛覆性創業
1999 年創業的時候，劉巖就已經簽了3000部國產電影和3000部進口電影的版權，那時候他就想做今天視頻的業務。但是當時他感到視頻“街”上冷冷清清，什么人都沒有，2006年他重新回到這個行業，創立六間房的時候，情況大為改觀，土豆網已經成立兩年，優酷網也有一年了。“上次是我去教育別人，如今他們恨不得來教育我了。”面對后來居上的競爭對手，劉巖毫不示弱：“我覺得我有資格批評他們，因為我對這個行業有使命感。他們更多的是在做生意，是為了創業而創業，而我對互聯網視頻有一個情節，它是我夢想的一個作品。”
互聯網視頻行業經歷過幾次大的變革，起初大家都是以Yout ube 為模板，主要做5分鐘以內的短視頻。2006年六間房上線之初，在市場上表現并不明顯，直到網絡名人胡戈的《烏龍山剿匪記》出現。經人引薦，劉巖認識了胡戈，并很快達成協議，胡戈的視頻都要在六間房首發。2006年6月 ，上線剛一個月的六間房流量就超過了優酷、土豆，一下成為行業領跑者。
“內容很重要”，06 年的時候六間房靠胡戈成了行業第一，但很快情況又發生了變化。劉巖發現當時已經有人在傳電視劇，因為局限于短視頻，30集的電視劇每段五分鐘地挨著看，看不到一集就找不著頭尾了，并且播放也不流暢，用戶體驗極其不好。為此，劉巖他們在2006年年底開發了一個連續播放的小功能，雖然還是短視頻，但合成一個專輯就可以連續觀看。新功能上線后一個月，所有的視頻網站都上了這個功能。“這個小功能一下子顛覆了行業，同時也顛覆了我們自己。”劉巖沒有預料到這個結果。
顛覆的后果是互聯網視頻從Youtube模式走向了電影、電視劇的長視頻模式。“表面看是內容變了，但實際上是背后的游戲規則變了。”劉巖說，互聯網點播的架構是不適合放電影、電視劇的，它們更適合用電視的方式，一個拷貝放一遍，一千人看，攤銷成1000份，是除法。但是在互聯網上放就是加法，因為每增加一個人看就得多花一分錢，所以最后成本變得巨大。為此，每個視頻網站都開始融資購買帶寬，于是整個行業變成了資本游戲。如果你不能支撐足夠大的訪問量，就排不到行業前幾名，就拿不到新的投資。最初視頻網站是千萬美元級別的競爭，到2007年的時候就進入到一億美金的競爭，到2008年紛紛有上市需求的時候，更升級到10億美金的購買版權的競爭。
當整個行業變成資本競爭的時候，劉巖覺得自己沒法兒再跟了， “再去領跑花錢就更多了，那個錢不是我能支撐的。”但是被裹挾其中的他似乎也無法抽身，“本來是個萬米的馬拉松，可是當你站在起跑線上的時候，發現旁邊全是百米選手。那這前100米你到底跑不跑？如果你跑到前三，還有可能續上‘水’（資金），但是你落后了，很可能這杯‘水’就續不上了。”
劉巖形容當時的競爭異常殘酷，自己也非常痛苦，以至于心態都扭曲了。為此，劉巖曾經寫過一篇博客《創業七似》：似丐、似盜、似娼、似匪、似俠、似王、似神，就是說在創業的過程中，劉巖面臨的心靈和道德掙扎。
終于，2008年金融危機來了，資本市場關上了大門，這對于劉巖來說卻成了機會。他干脆什么也不管了，把門一關，把公司縮減到最小能生存的規模之后，開始做自己想做的事情。這一次，他要做社交視頻，做直播。劉巖認為，直播才是最接近電視形態的東西，也才是互聯網視頻里最黃金的內容。他拿春晚舉例，之所以1 秒的廣告就可以賣1個億，就是因為20億人同時在看。所以好的視頻內容一定是并發的。于是，2009年六間房成功推出轉型產品“秀場”，首創社交視頻及在線演藝。其模式是培養一批年輕“主播”，通過互聯網展示自己的才藝，可以與粉絲實時互動。網民點開一個主播的窗口，就可以跟他/她打招呼，看他/ 她表演，并和同時在線的其他粉絲“聊天”、“評論”。用戶可以對主播的表演“打賞”，即購買虛擬物品，如鮮花、蛋糕、跑車、飛機等送給他們。而六間房的盈利模式就是靠這些用戶對虛擬物品的消費，5分錢的鮮花，100元的飛機等等。每個月，六間房都要給這些演藝主播們“發工資”，主要來源于用戶“打賞”的提成，一些人氣主播甚至可以月掙到幾萬。目前，六間房簽約的歌手、主播已經有幾萬人，每個月要給6000多歌手發工資，公司全年的營收在4億元左右，月度超過了3000萬元。當其他視頻網站還在拼命燒錢的時候，六間房在當年就實現了盈利，也是唯一一家盈利的視頻網站。
直至今年，六間房的訪問量都在100%的增長，劉巖預計2015年會迎來另一個拐點，會有更大的玩法出現，“我天天都在創業，如果三年以后我還是現在的生意模式，說明我還是不成功的。。”
（新聞稿 2013-09-02）