外企進入中國上百年的歷史，近40多年間，全球最重要的跨國公司幾乎都建立了在化業務。如何在中國做好本土化，始終是一個管理難題。
2003年我成為Polycom中國區總裁，到2014年，Polycom中國地區年收入增長了近20多倍。如今，Polycom的視訊業務在中國市場的占有率超過了40%。Polycom在中國的成功是因為我們踐行了一套有別于其他外企的本土化戰略：首先，建立了以“項目分銷”為基礎的代理商合作體系；其次，建立了以洞察客戶需求為導向的研發體系；再次，建立了結合外企的規則優勢和本土文化優勢的文化體系。
外企的本土化難題，突出表現之一就是與代理商的關系，尤其在早期，由于外企的一貫強勢，形成了一套短期內行之有效，卻不具備長遠眼光的合作模式。我加入Polycom之初，發現這種經營模式也在公司內盛行：哪位代理商能夠滿足廠商的銷售數字，廠商就與它合作。這讓雙方之間只交易關系，毫無信任可言，更不用說在市場波動時成為同舟共濟的伙伴。
2002年Polycom與神州數碼簽署總代理合作，從那時起，Polycom一共簽署了4家總代理，這十幾年間就再沒換過。從與神州數碼合作開始，Polycom開創性的創立了項目分銷制——以每個獨立項目為基礎的分銷模式。時至今日，神州數碼與超過200家廠商合作，項目分銷仍是獨一無二的模式。項目分銷，讓Polycom與代理商建立了牢固的合作關系，在去多關鍵時刻代理商給了Polycom極大地支持；同時，項目分享讓Polycom作為廠商必須全程參與到終端服務中，對市場需求有了更深入的了解。
這些年，與我打過交道的代理商和客戶都說不像“外企人”，我也的確沒進入過外企圈——我很難適應那個圈子的文化。典型的一種情況是，當在華業務遇到困難時，外企經理人總是拿中國市場的復雜、客戶的難纏為借口。這讓我很不解——在我看開來客戶和代理商，都是我的老師。
拿Polycom的視頻通訊業務來說，在全球沒有一個客戶是工行、連同這個量級的；沒有一個市場對安全、穩定的需求像中國客戶這么高；中國客戶也是對個性化服務要求最多的。但這給了我們贏取市場的機會，為了滿足組 客戶我們的技術變得更加強大，服務更加靈活，比如Polycom的“云媒體攜作平臺”（Media Suite）就是基于中國市場需求研發的，它已經被推廣至全球，讓我們的全球客戶受益。
在Polycom我學會最重要的一件事：永遠不妖魔化我的客戶和代理商。這不僅讓我沒有一次作為推卸責任的借口，反而讓我得了總部更大的信任，中國市場也得到了更多的重視。2005年中國研發中心成立，成為Polycom全球3大研發中心之一。前任CEO離職時對我說，與你共事10年，讓我重新認了中國經理人，重新認識了中國市場。
得益于這種本土化戰略，Polycom在幾次關鍵時刻抓住了時機。比如，在2003年抗擊“非典”時，Polycom中國通過出色的表現，迅速占領了市場。
抓住關鍵機遇
2003年“非典”疫情席卷中國，給中國醫療系統帶來前所未有的挑戰。最急迫的問題是，許多醫療機構分散在全國的疫苗中心，研究所。無法出差——中國人員一旦出差就要被隔離。醫療機構的遠程攜作需求瞬間爆發。而遠程攜作正式Polycom視頻通訊的核心業務。那是除了Polycom之外，還有幾家國內外廠商包括華為、中興、Tanberg以及Radvision也在競爭這個機會。
由于時間的緊迫，客戶提出額一個苛刻的條件：先使用，但不承諾疫情結束后購買設備。我當即決定：國難當頭，Polycom全力支持。在2003年非典期間，包括流調系統、專家系統和政府指揮系統在內的三大系統使用了Polycom的視頻通訊技術。那時，除了捐贈價值百萬的設備之外，80%的設備都是押款使用的。
必須說明的是，所有設備押款不是壓Polycom的款，而是代理商的款。Polycom中國之所以能在第一時間做出決策，是因為當我把客戶需求告訴代理商時，他們沒有半點猶豫，立刻行動。
在其他廠商猶豫不決時，我們的快速反應贏得了先機，而Polycom設備的優秀性能也贏得了客戶信任，疫情之后中科院就訂購了Polycom品牌。
此前Polycom在中國默默無名，2003年的非典之戰，讓Polycom獲得了巨大的市場影響力，從此開始了飛速發展。而這關鍵一役的勝利，既有Polycom技術團隊的實力，更仰賴于代理商的全力支持。
要規則更要情誼
“項目分銷”體系的建立是Polycom與代理商共同成長的過程，它成功的關鍵在于廠商樂意為代理商著想，與他們用本土語言打交道。將本土語言并不僅意味著會說中國話，而是能理解、融入本土的“江湖”，尤其是在早期。在中國市場，與合作對象建立信任之前要建立情誼，這是中國文化中特有的東西。
但國人對規則不夠重視，而外企最大的優勢就是講規則，在與代理商的合作之中，我們對Polycom規則的遵守永遠是放在第一位的。因此，在推進項目分銷系統的過程中，我提出了“規則、公平、信任、情誼”這四個原則，作為我們的合作文化，他保證了這套系統的順利實施。
當Polycom需要支持的時候，代理商挺身而出，反之，我們也是這樣支持代理商的。2012年整個視訊市場都在下滑，總部仍然希望中國市場實現30%的增長，那一年我們真的做到了。隨之而來的是，在2013年代理商的庫存達到了24周之多，這是非常危險的。但要降到健康的7周庫存，就意味著必須下調銷售預期，這樣一來，中國市場就會變成負增長。
對一家上市公司來說，數字意味著一切。那是公司新任CEO剛剛上任，他憤怒的對我說，我們不負責幫代理商降庫存。我說，那你們準備把我換掉吧。最后，總部妥協，下調了銷售預期，我則利用了Polycom一款特別暢銷的音頻產品，幫代理商，解決了銷售難題。到年底，CEO問我，你怎么做到的，全球都在向你取經。我回答到，永遠尊重你的代理商。
時至今日，項目分銷系統早已成型，對于代理商來說，項目導向的盈利模式，令他們在產品分銷之外還要做集成商支持，這無疑提高了代理商的價值，以及人員素質水平。
對于Polycom來說 ，項目導向使我們對代理商的選擇更加公平——只有能完成整個項目的代理商，才能獲得訂單——主動權交給了市場；第二，項目導向讓Polycom更加貼近客戶——從產品層面延展到了項目層面，這讓我們能夠提供更靈活的，具有差異化的產品和服務。
尊重本土，才能影響全球
創新往往源自客戶，他們的需求幾乎推動了POolycom每一次技術變革，進而形象他的市場定位。比如，2007年高清視頻會議需求的爆發。
2007年市場出現了高清視頻的概念，產品面臨升級換代，到時以色列研發中心的研發時間是1年，但中國市場的需求，明顯更加迫切。于是北京研發中心提出半年內攻堅，事實上我們用了3個月就成功了。恰在此時，中國政府出臺了取消文山會海的政策，市場需求突然爆發，Polycom就成了第一家能提供成熟高清技術的廠商，并成為市場的首選。如果說2003年的非典之戰讓Polycom在市場揚名，那么2007年高清視頻的研發成功，讓我們鞏固了市場占有率，并逐年遞增。在2011年達到市場份額過半的峰值。
這讓我們更加明確了Polycom的核心競爭力：首先，優秀的產品和解決方案；其次，提供差異化的產品和服務；第三，為用戶體現價值。在本土市場，要發揮這些核心能力，理解用戶雪球變得尤為重要。在我們受歡迎的產品中，“智能導播”（EagleEye Director）有一個功能就是來自中國市場。只能導播技術的亮點是，在視頻會議時，攝像頭會自動捕捉發言人，將之頭像放大，提醒與會者誰在發言。在中國實施項目時我們發現，捕捉發言人的同時，客戶非常在意重要任務的頭像是否始終放大并穩定呈現。這是個很大的技術挑戰，北京研發中心最終實現了這個效果，并將它作為附加功能推廣至全球。沒想到，這個頗具中國特色的功能，在全球市場上大受歡迎。
進入互聯網+時代，Polycom的商業模式也遇到前所未有的挑戰。移動技術改變了用戶的習慣，他們需要隨時隨地加入業務討論，功能要更加簡潔、易用，同時要保持高質量的音視頻通話。但這也是Polycom的機遇，我們善于創新，從不畏懼來自市場的挑戰。Polycom會與伙伴們一起面對市場的風雨，就像我們一直做的那樣。
（新聞稿 2015-10-20）