新組織架構是一個典型的“美皮大骨”模式。就是說，美團像是皮膚，點評卻是筋骨。這體現出雙方合并后深層的權力分配。不過它還只是一種過渡期的架構。
很多人懷著幸災樂禍的心理看待“新美大”里大眾點評的權力分配。表面看，點評創始團隊除了張濤現身前臺，擔任董事長一職外，其他高管等管理與執行層面，確實多由美團現職高管負責。
但在我眼中，新組織架構卻是一個典型的“美皮大骨”模式。就是說，美團像是皮膚，點評卻是筋骨。你能看到，新公司里，原來美團標榜的獨立的團購業務已經不見，而作為一種營銷方式走向事業部幕后后，成為營銷服務模塊。新公司里，除了平臺事業群之外，兩大核心主業變成了“到店餐飲事業群”、“到店綜合事業群”。
你不覺得，兩大核心主業明顯屬于點評的“筋骨”嗎？要知道，餐飲業是點評發家的基礎，也是它最核心的主業；所謂“到店綜合事業部”，則明顯是點評比美團更為側重的“低頻、高品質”的服務品類，比如結婚、麗人、親子等等業務。
我當然不會忽視“平臺事業群”。這個側重雙方用戶、商戶、POI信息、搜索等方面的綜合運營，負責全公司市場營銷與用戶體驗設計平臺等。它像是雙方整合最快、也最容易產生商業價值的部分；而其他垂直化事業群與平臺單元，更多是美團垂直化業務的遷移。垂直業務單元，帶有美團過往高頻化打法的特征。
能看出，這種“美皮大骨”的安排，體現了雙方核心主業與商業模式的互補性。整體來說，新公司里，美團最初誕生、崛起的以團購為主的模式，已被點評更為精細的O2O化模式取代。這體現出雙方合并后深層的權力分配：點評在戰略與業務創新層面體現了競爭力，美團在落地執行力更勝一籌。
理解新公司的組織架構，這里還有必要重新審視一下這一幕發生的背景。雙方最初的合并，紅杉等機構、騰訊與阿里等各種利益相關方都在其中有力量的平衡。雙方公司的創始團隊應該也有不同的博弈。
但整體來說，這一合并案仍然不過是一輪行業變遷的結果。如果外部環境良好，市場走勢持續向上，點評與美團肯定還會繼續獨立運作。它們確實都已經展示出獨立運營的能力，在中國市場形成了典型的“二人轉”模式。第三者想要超越兩家，已經非常困難。
只是，在速度、規模與體質尤其內生性增長獲利面前，兩家公司各有難題。美團長于團購，長于高頻交易，唯快不破，加上垂直化布局，它的覆蓋速度與交易總量確實體現了中國互聯網業過去一段火熱行情；而點評長于O2O，長于體驗，從信息到交易的過程中，呈現出比美團服務品質更精細也更符合行業趨勢的特征。只是這個敏感時刻，點評的策略確實犧牲了速度與整體交易規模。
這話不同的發展邏輯，放在商業角度，既無可厚非，也屬于必然。
點評充滿精明、精細、精致，它體現了創始人張濤與創始團隊的訴求，也是基于上海相對發達的餐飲等服務業發展起來的合理模式。是的，一個上海或者說以上海為核心的長三角，本身就是一種值得長期精耕細作的土壤。點評的模式是深耕為主，廣闊覆蓋為輔。
美團起步比點評要好幾年，它誕生在北京以及服務業整體水平弱勢的北方。如果它復制點評這種模式，在這一區域深耕，它絕不可能崛起這么快。王興比張濤更年輕，技術氣質濃厚，又是個連續創業者，他似乎更喜歡快速引爆市場。相比張濤的綿密與精細化，王興確實體現出更多速度與力量感。
可以這么說，這兩個創始人的個性，以及他們創業期立足的環境尤其產業環境，決定了它們至今不同的路徑。但是，隨著中國經濟實力增強，尤其是服務業水平整體提升，面對一個龐大的O2O市場，各自單一的模式很難真正做深服務，并有效覆蓋。
事實上，早在去年年初，就不斷有人說，點評與美團如果合并，可能會有更多機會。這種當初更像是集體無意識的判斷，符合產業趨勢。
我相信，接下來，更多人會關注雙方合并之后如何獲利。雙方燒錢多年，都還沒有出現實質性盈利。如果合并后還是如此燒錢——哪怕燒得速度慢些，也很難給予外界一種說服力。機構、股東、合作伙伴、行業人士已經不像過去那種無限寬容，認為只要有所謂交易流水有流量就可以永遠玩下去。實際上，幾年來，人們對這種燒錢換流量的打法已日趨謹慎。美團兩個月前融資遭遇壓力，已是征兆。
雙方發展路徑不同，獲利模式當然也有差異。點評是一種平臺化運營，它決定了無論前端收費手段如何，本質上都一種通過導流實現變現，最合理的呈現，當然是廣告模式。淘寶如此，微信也是如此。張濤多次都不避諱地說，點評做的就類似淘寶的盈利模式。當然，點評也有一定的交易抽成和服務傭金收入，只是整體比重較小。美團以交易為核心，收入主要是靠交易抽成。
你能體會到，這種差異確實與雙方發展路徑相關。點評講求精耕細作，商戶整體數量覆蓋不像美團更多，不可能依賴交易交易抽成與傭金收入。它只能依托自身核心的餐飲、粘性給予商戶更深、更準、更有效的廣告與推廣服務；相反，美團側重交易，覆蓋更廣，商戶整體數量更多，只要水平擴張有保證，就能保證一定抽成。
很明顯，它們的盈利模式都有自己的弊端。點評交易風格淡，覆蓋有限，繼續往下走，它所能提供的服務即使再豐富，核心市場有限的商戶資源，也會持續被透支；美團覆蓋廣，但商戶粘性弱，如果停止燒錢換打法，商戶覆蓋效果就非常弱，想持續抽成就難。
因此，合并之后，雙方在收入模式上的融合，最后包裝成什么樣子，可能會成為新公司估值空間進一步打開還是趨于謹慎的關鍵。這一次，雙方公布的內容，并沒有體現太多新意，說主要就是廣告、交易抽成和服務傭金，等于是兩者的結合。
我覺得，點評團隊在新公司的收入模式上有望發揮更大作用。與許多傳統廣告受限于廣告位不同，點評多種廣告手段尤其最新的推廣通3.0打通了用戶在點評點擊搜索到下單的全過程，通過追蹤消費者行為，模擬并推測其需求，可以把廣告信息轉化成有用內容，并植入到消費者的需求場景和決策路徑中，每次廣告露出都是對用戶需求的滿足、信息的提供,而非打擾。
這是一種“按需定制”、“隨需而至”的模式。雖然因點評整體平臺尚很有限，它還沒有創造更大效應，但我覺得，這一廣告運營模式，可以說是目前整個移動互聯網廣告領域的首創。如果沒有長周期的行業精細化運營，沒有B\C兩端大量數據支撐，沒有移動端業務進展,絕不可能誕生這一模式。事實上，這也是2014年年中點評開始全力沖刺的一面，也是它的估值后來明顯提升的關鍵。
這種新型的互聯網廣告模式或將成為新公司的創收核心。相比它，美團的交易抽成、傭金策略顯得簡單、原始、直接。當邁過一個規模門檻后，美團這種手段就會遭遇很多壓力面。它必須走向精細服務。而點評的這種創新，在與一個具有更大規模的美團結合后，有望迎來一個巨大契機。
當然,它的成效，要看雙方整合過程中的開放性。因為，它必須建立在原始的數據與核心技術層面，后者屬于兩家公司最深程度的整合。
這兩天，不斷有人捉弄言論說，新公司的組織架構中，美團吃掉了點評。這不過是一種PR打法，個中業務的痛點，被動還是轉機，互補還是單邊，只有兩家公司內部人士清楚。
我自己的觀點是，“美皮大骨”模式其實反映出兩家公司氣質上的不同。它們在新公司權力分配上，呈現出表層與深層的差異。從中高層人力層面看，美團確實沾光了，點評核心創始團隊除了張濤本人之外，連牛人李璟都已離開，多少顯得氣短。但深層看，核心主業卻是點評的筋骨,而且,剛才已經說了,盈利模式上,點評恐怕將成為新公司的創新核心。
就是說，外界眼中的美團在一場整合中成功“劫收”，實質卻是點評業務挑了大梁。點評核心高管隱退，原因或許復雜，但無損這家公司對未來產業趨勢的精明判斷。
事實上，人事層面，張濤與王興的搭配，應該也是一種充滿趣味的一幕。張濤有大局觀戰略，穩健、精細，側重文化；王興有力量，也更有活力。面對一個龐大卻又必須細分經營的O2O市場，他們的結合有望打開一個不同的視野。
當然，盡管兩家公司都已經有所體量，合并后規模更是占據主導地位。但相比龐大的市場，新美大整體依然不過是剛剛開始。它需要進一步融合，給外界展示出它的成長性：一要樹立一種愿景，二要體現出速度與激情，三要傳遞出精耕細作、落地打造更深生態的強烈意志。
在我眼中，此次公布的新公司組織架構，還稱不上一次成熟的架構。它帶有過渡期的特征。“美皮大骨”的模式，是初步融合的結果，尤其是原點評高管鄭志昊負責的“平臺事業群”，已經開始體現算雙方商戶、用戶、信息、營銷方面的資源整合進程，但組織架構整體略顯粗糙。
比如“事業群”與支撐的幾大“平臺”，不但名稱粗糙，缺乏層級與品牌意識，而且單元也相對過多。這種缺乏更多集約的分割，并不像一個真正的平臺化企業的組織架構。
也許，這只是新公司在宣布合并后急于對外展示它們融合進程，安定軍心，樹立信心，相信后續一定還會有更多調整與優化。但無論如何，我都認為，這一整合案，雖是整體經濟環境、投資人、創始人、競爭態勢左右下的結果，但新美大確實符合眼下中國產業演進趨勢，未來幾年，它有望成為中國乃至全球O2O市場的核心玩家。
（新聞稿 2015-11-12）