做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業化，比如諾基亞、微軟、甲骨文等；要么是多元化，比如通用電氣、三星電子、惠普、蘋果、大宇、海爾等。
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。中國很多企業都在或多或少地進行著多元化的嘗試，歷史上大多數優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張有關。這樣的結果并不奇怪，因為這些企業在嘗試做大的時候，并沒有把原來的基礎行業做精。
走多元化還是專業化，黃光裕做出的選擇是：可以走多元化路線，但必須是在把原有行業做精的前提下，才能進一步拓展其他業務。
改革開放之初，部分企業家推行多元化戰略，并無一例外地獲得了成功。這是因為當時處于短缺經濟時代，市場發展的空間很大。并且當時企業以擴大規模、提高產能為主，市場競爭體系尚未真正建立，絕大多數行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了良好契機。
今天，很多行業已經進入微利時代。若企業一味追求多元化，就會給企業帶來很大風險。因此20世紀90年代以后，多元化經營導致企業失敗的概率大幅度提高。以廣州太陽神公司為例。太陽神屬于保健行業，在1993年之前，其戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但之后，太陽神一改企業原有的戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年之內就進入了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目。最終太陽神在1997年股價由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣。
由傳統的制造業進行多元化運作，成功的案例很少，但是海爾多元化的經營戰略卻贏得了人們的好評。海爾的多元化思路非常清晰。首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。而后，從1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。先進入具有相同核心技術（制冷技術）、市場銷售渠道、用戶類型的冰柜和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。可以看出，海爾的多元化是以其核心競爭力為基礎來進行多元化發展的。
在這一點上，國美的發展思路與海爾頗為相似。國美所屬行業為零售業，其核心是“零售”，而黃光裕將“零售”理念復制到了其他行業當中。2004年，國美電器的母公司——鵬潤投資有限公司組建了“國美音像有限公司”，并在北京、上海、鄭州、廣州等地成立多家連鎖店。不僅如此，黃光裕還進入了與電器完全不相干的藥妝零售領域。2006年，黃光裕建成了服裝流通領域項目——鵬潤國際時尚交易中心，進入了創業之初曾讓他跌過跟頭的服裝領域，做的依然是零售。
（新聞稿 2015-08-04）