前不久，湖南華菱線纜股份有限公司副總經理熊碩出差先后到了北京和上海。有朋友關切地問候他是南方寒冷些還是北方冷。熊碩風趣地回答說，今年制造業最冷，尤其是他所在的電線電纜行業，因為在國內產能嚴重過剩而尤其寒冷。
不過，對于華菱線纜而言，這個冬天并不冷。2014年，湖南華菱線纜年實現產值約15億元，不僅如此，華菱線纜還被打造成了一個花園式的環保型工廠。
環境優美的華菱線纜股份有限公司。
在熊碩看來，制造業想要度過寒冬至少要有三個對策：要么有先進的技術水平，能夠占據產業鏈的高端；要么有一套先進的管理系統，能夠掌握最先進的管理理念；要么有前瞻性的業務發展方向。
“御寒”三大招
華菱線纜是經湖南省人民政府批準，為盤活湘潭電纜廠的有效資產，由湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司、湘潭鋼鐵集團有限公司等5家單位共同發起、于2003年7月正式成立的國有股份制企業。
之所以能感覺這個冬天并不寒冷，是因為上述三大優勢在華菱線纜身上得到了集中體現。
華菱線纜股份有限公司副總經理熊碩。
在技術方面，有近60年的生產電線電纜歷史的華菱線纜擁有先進制造的技術及科研手段，是國家電線電纜標準化技術委員會成員單位，國家特高壓輸電工程導線研制基地、國家航空航天特種電纜研制基地、湖南省高新技術企業，湖南省創新型試點企業。
在管理方面，華菱線纜十年前就引進了先進的ERP管理思想，采用先進的計算機技術，建立了基于規則的治理體系與集成有效的管理信息化系統，實現了內部控制的規范化和外部風險的可控化。
“九年前華菱線纜跟用友合作ERP上線啟動大會，當年11月1日項目正式上線，這個日子讓我難以忘記。”熊碩說。
ERP上線后，華菱線纜通過合理的調配機制和信息反饋機制較好地實現了對訂單和計劃執行的動態跟蹤，確保交貨；可全面準確地掌握銷售情況，提高資金回籠的時效性。同時，采購和庫存管理更加透明化、經濟化；物流、資金流和信息流三流合一，為科學、快速決策提供了可能。
華菱線纜也因此成為湖南省制造業信息化試點單位。
“與用友的合作將我們技術和管理優勢轉為市場優勢；數字化企業建設推進了我們在管理方面的提升。”10月30日，華菱線纜副總經理熊碩在上海靜安香格里拉舉行的“智能制造、智能管理—用友U8+互聯網+產業聯盟峰會”上分析公司在競爭殘酷情況下依然取得較好成績的原因時，向與會的400多家企業及產業鏈伙伴表示。
在前瞻性的業務布局方面，華菱線纜部分產品線入選為國防軍工的高端裝備，而且在“中國制造2025”理念提到的十大重點發展領域中的七個領域有產品銷售。公司為“神舟”載人航天工程開發的超高溫電纜多次成功把神舟飛船送上天，為“神舟七號”載人飛船航天員出艙服研制的臍帶電纜確保了中國航天員出艙太空行走圓滿成功；低煙無鹵特種艦船電纜成為最新型核潛艇的定型產品、88芯多功能綜合電纜為最新型導彈護衛艦的定型產品、抗電磁脈沖電纜為東風工程系列導彈的定型產品。
管理面臨新挑戰
ERP平穩運行了幾年后，華菱線纜在生產排程過程中發現了新的問題。
為了提高產量提升利潤，業務員在銷售過程中大量接單，而華菱線纜的排程采用的是原有老系統，結果生產出現了混亂，產品交期預期不準，造成庫存積壓現象，影響了準時交貨及用戶的滿意度。這種基于無限產能的標準物料需求計劃（MRP）已經遠遠不能滿足生產管理精細化要求。
經過深入討論，華菱線纜與用友集團決定實施一個新的信息化項目，以保證公司日益轉型過程中要滿足客戶個性化需求的生產過程。這個項目有三個目標：一是實現車間的設備、班次產能以及設備負載、有效開機率可用產能等指標的數據化和標準化，二是讓客戶訂單通過可視化甘特圖進行排程，生產進度通過報表進行可視化查詢，實現生產排產可視化，三是訂單交期經運算結果清晰展現、生產問題由報表統計直觀反映，讓生產過程問題透明化。
2010年1月，華菱線纜在用友集團的協助下，啟動了國內電線電纜行業首家先進計劃排產（Advanced Planning and Scheduling，APS）項目。
其時APS項目在國外有很多成功的案例，但是在國內，由于沒有成功經驗可供借鑒，在相對比較復雜的傳統企業里面能否成功，上下一直存在很大的擔憂。比如，電線電纜雖然只是一個簡單的銅加絕緣材料、包覆材料的過程，但它按長度生產，這種生產方式既制約了生產節奏，也影響了成本核算和材料管理。
成效突出，制造效能提升40%
針對上述問題，華菱線纜與用友集團雙方進行了深入的探討。在雙方最高層的親自關心下，華菱線纜APS項目歷經22個月的時間，最終取得了成功。
在此期間，雙方對產能和數據進行了深入的調研、分析和調整，從半成品到工序成本之間進行全線設計。在APS項目實施過程中整理了產能相關數據11萬多條，其中產品參數19407條，產能關系61476條，聯動節拍29570條。
華菱線纜APS項目建設歷程。
數據收集齊全后，華菱線纜對班次檔案與日歷，設備類型類別及生產線狀態與產品設備產能、客戶優先級維護與產品換線優先級，以及生產節拍等產能核心基礎數據進行了標準化，對生產組織調動系統也進行了相應的調整，確保各類數據的可視化。
在數據可視化的基礎上，借助于功能強大的APS計算模型，生產組織部門可以實時掌握生產負荷的情況，每個機臺有多少小時工作量，生產瓶頸一覽無余，工序銜接暢通無阻，所有工序在電腦上可以看見，確保產能利用達到最大值；銷售部門、計劃部門甚至客戶都可以可動態實時查詢每個訂單的當前狀況和預計完工時間。即使生產過程中有臨時插單（某些特殊訂單可能會隨時插單），仍然可以方便地根據工序倒算出所有產品的交期時間，實現了對客戶的承諾。
華菱線纜還采取成本優先模式和交期優先模式兩種算法，使排程與管理更加精準。通過交期預排產準確計算出標準合同的可承諾交期；如果無法按期兌現，系統將以不同的顏色預警提示，這時，將通過對交期的調整和預排產的多次預排，最終確定合理的可承諾交期。
華菱線纜在每個生產車間都設有一個電子看板，將分廠車間生產每個工序的產能加負荷、加工時、設備運轉情況以數字形式實時展示管理，并作為考核工作的一個重要指標。
APS項目實施之后，華菱線纜實現了生產排產有序化、進度可視化、計劃問題透明化，生產過程中遇到的問題，諸如前一天生產任務為什么沒有完成，原因是來自裝備，或是計劃，還是人員操作方面，情況一目了然。整個企業的訂單按期履約率和產能有效利用率大大提高了，訂單交貨隨時響應能力越來越強。
關鍵工序協同聯動排程。
通過合理有序計劃排產，優化整體產能，華菱線纜提高了訂單履約率；真正落實產供銷協同，科學化承諾交期，及時響應市場；優先抵扣庫存，強制存貨周轉。日派日清，即時追究未完工原因；通過生產進度可視化、執行差異透明化、生產調度統一化，實現產能利用最大，剛性連接最強，庫存占用最小，生產節奏最快。
可以說，通過多工序產能協同聯動排程，對數據重新梳理后效果明顯。例如，按班轉移滯留時間4個小時減少到2小時；生產效能提高40%，一個完整的產供銷體系已經建成。
華菱線纜生產組織部門只有3個人（包括一名部長），借助于這套先進的系統，僅僅這三個人就圓滿地解決全公司15億元的生產排產。
信息化感悟
根據華菱線纜的實際經驗，熊碩認為大部分ERP的生產部分因無法滿足“快、短、少”的生產需求而喪失實用價值，淪為擺設。他指出，如果沒有精確的計劃，就沒有從容的過程；要想交貨準時、生產過程順暢，就必須對應建立精確的生產計劃與即時的生產過程監控。
談到ERP的未來，熊碩表示，ERP將逐漸弱化為進銷存+財務+后勤管理，生產管理將交由APS+MES負責，這將是制造業管理軟件的大勢所趨。
“APS是解決詳細計劃排程的根本方法。希望制造業的朋友盡早實現APS計劃。”熊碩最后說。
點評
請注意華菱線纜的兩大股東是華菱鋼鐵和湘潭鋼鐵。這兩家企業核心的信息系統分別采用的是德國和美國最優秀的ERP產品，其實際應用效果比較理想，但是也存在諸多的不足之處。這在筆者多次與這兩家特大型企業的信息化負責人甚至最高決策層的溝通交流中得到了證實。
但是，華菱線纜的信息化建設一開始就走出了一條不同的道路——采用國產知名管理軟件并加以完善，既節省了大量的經費開支，同時也擴充了ERP產品的功能，實現了雙贏的結局。
華菱線纜ERP項目與APS項目的成功應用再一次表明：面對琳瑯滿目的各類新型信息技術，適用的就是最好的。
華菱線纜的信息化實踐，無疑是工業化信息化兩化深度融合的又一個典型案例。
（新聞稿 2015-11-23）