對于Peter Guo來講，2012年的7月18日絕對是他職業生涯中值得記住的日子。在這一天，他正式受到邀請成為“領導力加速計劃”的成員，這是公司為優秀的中層管 理者特別舉辦的領導力培訓營，旨在幫助優秀人才脫穎而出成為公司高層的后備力量。要知道，每年只有不到20名中層管理者會被選入為期兩年的培訓計劃中。這 項計劃也許會為Peter開啟職業發展的新篇章。
Peter所服務的SU公司是一家軟件開發與服務公司，隨著公司業務的穩步增長，公司也在逐年加大管理人員內部選拔與培養的投入。領導力加速計劃就是其中一項重要的舉措，這是一項已經成功實行了五年的領導力發展項目。
“領導加速計劃”運用“認知+發展”的模式，為有潛力的中層管理人員提供有針對性的培訓發展機會。該計劃分成三個階段：1認知階段——繪制領導力地圖、2培訓階段——完成領導力課程、3總結反饋階段——完成學習反饋。
打造以自我認知為重心的領導力開發計劃
不同于一般企業大規模重金投入開展領導力課程的設計和授課，Peter參與的領導加速計劃中，將40%的精力投入到前期認知階段，并采用“心理測評+360度評估”的方式加以實現。將全方位的自我認識作為計劃重點，這是大多數領導力發展計劃中難以見到的場景。
圖1 SU公司領導力加速計劃三階段
SU公司的HRD介紹說，“我們希望員工的發展是建立在清楚的自我了解和自我接納上的！所以我們把部分注意力從授課轉移到學員自我認知上，并為 學員提供360度評估和心理測評兩種截然不同的評估方式，還專門安排學員導師和外部專家，與學員探討評估結果與其自我認識的差別，明確重點發展的方向。”
SU公司在五年前力主發展內部人員的繼任發展計劃開始，就完成了優秀中層管理人員素質模型的構建，并持續在內部宣導。這項有三大要素，12項維度的素質模型經過幾年的推廣和實踐，它已經在深深地影響到每位中層管理人員的工作行為和自我約束標準。
圖2 SU公司優秀中層管理人員模型
這套素質模型傳遞著SU公司對中層管理人員的定位“人人都是CEO”的理念。每一位中層承擔著招募、培養、保留核心員工和團隊的責任，只有把人才隊伍建設好了，戰略才能高效執行、企業文化才能一脈相承。
全方位自我認知——繪制領導力地圖
如何能夠讓中層管理人員在參與耗資巨大的領導力課程之前就充滿動力、有明確的學習目標和方向，讓培訓發揮最大的價值？在認知階段中引入“領導力地圖”或許能幫助到每一位學員，尤其是那些正處于彷徨和困惑的管理者。
（一）什么是領導力地圖
管理者的領導力水平可以從各個角度進行評估，例如領導潛質或者有效領導行為，管理學專家也試圖通過建構理論和模型從各種角度剖析“領導力”的結 構和內涵。一般而言，領導力的結構與人的個性、技能、學習能力、動機甚至價值觀相關聯。簡言之，領導者的心理特點和風格決定了他（她）成功與否，而他 （她）所積累的管理技能將深化這兩方面的影響。領導力地圖正是將這兩大方面交叉得出的領導力特點，它更清晰地展現出管理者的優勢和短板。
在SU公司的發展計劃中，“領導力地圖”被作為全方位評估一位中層管理者勝任特點的工具被使用。它基于兩種原理截然不同的評估手段為受測者構建一次立體評估，這正是對360度評估和心理測評各自擅長的評估方面進行了融合和利用。
心理測評——心理測評的結果基于受測者對自己的行為的報告，它常常會揭露出受測者的潛意識，也會幫助受測者了解自己最本真的心理特點和行為風格，其中有的是他/她從未意識到的或者不愿承認的。
360度評估——360度評估通過融合上級、下屬、同事的評價，為受測者直接再現了他/她在工作中的行為表現。
如果說360度評估是一面鏡子，照出真實的領導力水平；心理測評就像是一項內部檢查，幫助受測者發現最真實的自我。這兩者之間的一致和沖突，正 是領導力地圖最有價值的地方。成熟的管理者能夠控制自己的行為，揚長避短，在工作中展現出最好的自己，這是需要經過鍛煉和實踐才能逐步做到的。
（二）真的需要領導力地圖嗎？
我想這個答案是毋庸置疑的Yes。尤其是當看到有的管理人員將親手繪制的領導力地圖印制多份發給自己的下屬，希望下屬了解自己的領導風格；還有 的管理者將如獲至寶的領導力地圖貼在自己的筆記本或者辦公桌旁每日研讀時，由這份地圖所帶來的自我認識的變化絕對是有價值的事情。
在過往的領導力評估項目中，管理者的評估結果經常是一份很厚的評估報告，有的甚至需要咨詢顧問的輔助才能完整閱讀下來。復雜的評估結果往往代表 著評估方式的多樣和專業，但結果使用起來很令人困擾也是事實。當領導力地圖以“一頁紙”的姿態出現，將被評估管理者的勝任力特點濃縮起來，這也是人才評估 的偉大進步。
從實踐的角度來講，領導力地圖有兩個重要價值：1.在于內容本身——提供給受測者一個全方位的視角去發現自己的潛力和盲區，當然，也能夠驗證自 己的優勢與不足；2.在于形式本身——提供給受測者一個可視化的結果去記憶和理解——研究顯示這種表現形式比一系列的數字或者大段大段的文字更容易讓受測 者產生印象，因而更容易去發現自己的特點。
（三）如何完成一份領導力地圖？
在此分享經常被問到的三個問題：
1.如何構建“領導力地圖”的維度？
這個問題更簡單一點應該叫做——選擇哪些方式來完成評估。通常，選擇兩種方式來進行評估和地圖繪制是性價比最好的方式，其中心理測評+360度評估是最常見的方式，還有心理測評+績效的組合。
2.應該選擇什么樣的心理測評？
心理測評的選擇原則最強調兩個字“匹配”。評什么素質，評估什么人就該選用什么樣的測評。長期使用測評的專業人士都了解，測評的準確性在很大程 度上依賴于樣本人群。換句話來講，當我們評估中層管理人員的勝任水平時，我們想知道的是他在這個層級或者這個群體的排位如何，與平均水平相比是上是下，而 不是他在不分年齡不分層級的人員中的工作能力如何。所以當探討如何選擇測評的時候，“測什么人”和“測什么特點”應該是選擇的要點。
3.心理測評與360度評估是否應該評估一樣的內容？
心理測評和360度評估兩種方法本身所帶來的價值不同，如果能將兩種方式結合，毫無疑問可以幫我們看到更加立體的被評價人的勝任力狀況。尤其是 當心理測評與360度評估結果同時使用于同一套特點的評估時，可以從兩個層面映射出被評價人的特點，相互印證結果，找到矛盾之處，深入理解。
從評估方法上來講，360度評估的靈活性更好，心理測評的結構化更強編制也更加復雜。因此，在很多案例中，無法使用這兩種方式對同一套勝任力特征進行評價的障礙往往是缺乏有效的多元化又靈活的勝任力評估的心理測評。北森在十年的心理測評實踐和積累中，形成了擁有50多項勝任素質的GCF模型，并研究開發了相應的心理測評題目供選擇。這就使得360度評估與心理測評同時結合的評估方式可以更容易實現。
在SU公司的例子中可以看到，采用多種評估方式的目的是了解特定的領導力特征的不同層次。通俗一點講，可以了解一個人在某種領導力特征上原本的 特點如何，實際表現如何。當然，更重要的是被評估的領導力特點應該反應的是企業的文化和價值觀、反應崗位對管理者的要求，而不是一味地跟風或者追求大而 全。
（四）如何發揮“領導力地圖”的價值
讓我們先來看看Peter Guo的評估結果。首先是他在心理測評中所獲得的分數：
圖3 Peter Guo的心理測評結果
根據這份結果，我們能夠發現Peter有這樣的一些特點：他敢于承擔責任，具備良好的分析判斷能力和戰略理解能力，這個特點讓他在通常的情況下 有清晰的思路分析解決問題。他具備清晰表達觀點的能力和一般的溝通技巧，但是如果工作中出現復雜的問題和沖突，需要多方協調和溝通時他會倍感壓力。他的情 緒控制力一般，抗壓能力也不是很強，當他面對工作中的挫折和困難時可能容易出現不耐煩、憤怒等負面情緒，這會對他的領導能力和問題解決能力造成一定的考 驗。
圖4 Peter Guo的360度評估結果
在評估結果為4.3的360度評估結果中，Peter Guo距離同事們100%的認可還有一定的距離。但是從結果顯示的個人行為特點來看，他的責任心是最為獲得同事認可的特點；另外，情緒控制能力和分析判斷能力也相比其他特點獲得了更多積極的認可。
當這么多數字呈現在我們面前時，如何讓它們以更有結構的形式呈現并發揮更大的作用？這時候，繪制一幅“領導力地圖”，將信息匯總至一起不失為一個好的方式。
圖5 360度評估+人才測評的“領導力地圖“
讓我們再一起來看看將360度評估與心理測評分數整合在一起的“領導力地圖“。也許你會欣喜地發現，在心理測評中讓我們有些擔憂的情緒控制力不 強會引發的問題，并沒有真的成為Peter在工作中的障礙，這一點我們可以在360度的結果中看到（同事們對他的情緒控制力給與了”滿意“的評價）；但 是，另外一方面，我們發現，他的協調能力不足的問題也被同事們關注到了，這一項不僅在測評中，在360中都是排名較低的分數。也許，Peter到時候考慮 考慮如何去面對復雜的跨部門跨團隊協作了，否則他的溝通能力也會因此而受到影響，發揮不出應有的價值。
結語
在SU公司的領導力加速計劃中，評估和繪制領導力地圖是第一步，也是最為重要的一步。SU公司的人力資源部會基于測評結果為每位受測者安排了一 次一對一的反饋，由受測者的直接上級和顧問一起與受測者共同探討這次評估結果的價值和個人特點。他們也會據此共同確定接下來的領導力發展課程中個人最值得 關注的培訓內容和發展重點。
在這項進行了五年的發展計劃中，領導力地圖是被很多人頻繁提到的詞匯，因為它符合了每個人希望了解自己的心理需求，而它背后的本質則是綜合兩種截然不同的測評方式的立體式人才評估。
（新聞稿 2015-12-23）
