美團和大眾點評在10月初的“閃婚”，奏響了O2O圈年末最響亮的集結號。如今，這家被外界評為BAT之外“第四巨頭”的公司，正摩拳擦掌地嘗試著以全新姿態全速奔跑。
12月25日，已經成為中國最大本地生活消費平臺的新美大宣布，在全國147座城市中推出一場“雙旦狂歡”。從官方公布的規則來看，活動一直從12月23日持續到2016年1月3日，為期12天，覆蓋了雙方平臺上的數百萬門店，可謂盛大空前。
據了解，在活動期間，美團和點評的用戶通過使用美團的“優惠買單”和大眾點評的“閃惠”支付就可以享有“隨機立減、最高50元”的優惠。除此之外，針對圣誕、跨年、元旦期間聚會多、游玩多的特點，新美大還推出“免費吃”、“免費玩”、“隨機免單”等豐富多彩的活動，號召用戶免費“吃喝玩樂”。
節日大促在O2O領域并不是什么新聞，但在合并剛剛完成，塵埃尚未落定的現在，新美大為何在雙十二”活動落幕十天后就迅速推出“雙旦”？好奇之余，讓我們不妨分析一下新美大“雙旦”除推廣促銷之外的目的。
1、測試團隊融合度
從某種方面來說，新美大的誕生的確創造了一個商業合并的奇跡。
10月8日，美團和大眾點評宣布合并，而僅過了短短60天，兩家公司里原本互稱“競爭對手”的員工就已經坐在同一間辦公室，成為了一個新團隊。
60天有多快？
不妨來做一個簡單的對比：優酷土豆的合并從公布消息到對外公布構架，用了近6個月時間；58同城和趕集網合并用了4個月，但如果算上前期進行的談判，時間則就擴展到了1年以上；而今年上半年最惹人注目的滴滴快滴合并，時至今日仍然處在的“卡讀條”狀態中，尚不能稱作完全體。
相比之下，美團和大眾點評的整合可謂神速——結合雙方背景來看，做到這一點并不容易。
美團和點評，一個激進兇猛，一個步步為營，共同點都是“快準狠”。早在合作公布之前，雙方競爭已經趨于白熱化，要讓這樣兩個團隊在短時間內化敵為友，老實說，不管在古今中外，在商場、戰場還是政場，都算是最讓人頭痛的難題之一。
關于這一點，王興在公開郵件里說：“從相殺到相愛轉變只需一個長假，從愛情到婚姻事業必須長期經營。這個轉變很劇烈，從家或多或少會有些不適應。既然我們已經決定和，就要抱定白頭偕老的信念。這要求大家必須放棄成見放棄對立，學會欣賞彼此互相鼓勵，這需要胸懷，更需要耐心。”
想法很好，但和與不和，并不僅是意愿問題。
從合并前來看，美團重心在一個“團”字，側重團購交易驅動是它的特點，商業盈利模式偏重交易抽成；而大眾點評重在一個“評”字，側重用戶POI與消費信息決策所帶來的廣告與服務傭金。
乍一看上去，美團和點評的發展路徑似乎是互補長短、天作之合，但內行都知道，這兩種路徑背后的發展邏輯截然不同。換句話說，雙方的合并還有太多需要雙方團隊扭轉、厘清甚至推翻重來的東西。
從目前的進展來看，美團點評的整合可能比外界猜測得更為順利。“雙十二”活動落幕十天后就迅速推出“雙旦”，從某種側面顯示出美團點評的團隊——至少是餐飲和娛樂這些高頻場景的團隊——磨合非常順利，已經可以快速聯動。
那么其他團隊呢？
這就引出了對于“雙旦”目的的第二個猜想：
2、為全面鋪開O2O業務進行測試
從這次活動參與商戶來看，依然以餐飲商戶為主。這并不奇怪，畢竟，作為合并后占O2O市場八成以上份額的兩家公司，其早期業務都是從餐飲市場發芽，相關業務和團隊也最為成熟。
但更值得關注的是，與雙方之前在“雙十二”的活動相比，本次“雙旦”活動覆蓋面更廣：不僅城市數量進一步提升，商戶范圍也由餐飲擴大到休閑娛樂。種種舉措背后，隱約也能窺探出新公司對于整合雙方前期投入、進一步開辟O2O新版圖的野心。
早在兩家公司11月10日公布的新公司的組織架構里就有寫到，新公司還將“設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅游事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊”，甚至計劃“將麗人、結婚、酒店旅游等垂直領域的資源進行有效整合和開拓”。
而最新的消息是，整合雙方資源的電影業務已經完成，占市場比例60%，機票業務已經上線，酒店等業務也被提上日程。
2014年世界杯期間，阿迪達斯推出了“All in or nothing（盡收囊中，或一無所有）”的口號。事實上，也正是這樣的一種意識，刺激著互聯網巨頭不斷進行布局，擴張自身版圖。
問題是，對于互聯網公司來說，核心業務既有可能是公司的爆發點，在許多時候也難免會成為公司向外進行拓展的束縛。從某種層面來說，不管是谷歌成立Alphabet，還是美團點評成立新美大，這種“找媽媽”的行為多少都帶有著幾分自我突破和重新定位的傾向。
合并之前，美團和大眾點評在商業模式、區域、品類上各有側重。美團側重團購，并在諸多二三線城市開城辟地，自團購大戰以后，美團迅速發力外賣、電影票、家政服務等低客單價但是高頻交易的業務，并取得明顯優勢；點評側重用戶消費決策入口和到店支付，在北上廣等餐飲發達的一線城市有非常深入的用戶和商戶影響力，而后又擴展到婚慶、宴會、會展這些低頻但高客單價的領域，也是得心應手。
合并之后的新美大，將整合“團”與“評”，如此一來，美團的新領域和新項目將擁有來自點評的巨量流量支撐，迅速跳過生長期，點評則可以借助美團的線下優勢迅速布局加速完成自身的橫向擴張，從這方面來說，兩家公司結合后，龐大的用戶量加上強大的線下渠道資源，足以形成優勢互補，不僅在已有業務上達到1+1>2 的效果，在新市場的拓展上也占盡了“天時地利人和”。
3、試行自主閉環，推進品牌獨立性
盡管圍繞著新美大的周圍環繞著“市場份額超八成”、“前二合并，第三消失”等聲音，給人以前途風光無限的既視感，但互聯網沒有安全區，顛覆與被顛覆永遠是故事的主線——合并之后的新美大，依然面臨著多重的威脅。
阿里方面，繼復活口碑之后，近日以“不討價”控股餓了么，顯示出這家互聯網巨頭對于O2O市場的志在必得；百度方面，盡管網絡上對于糯米的評價多半是“撿了個行業第二”的調侃，但200億資金砸下來，再加上百度聯合搜索、地圖等集團軍提供支持，總歸是糧草豐足的一方諸侯。
對于目指O2O頭把交椅的新美大來說，要把BAT變成BATM，借助現有的用戶、渠道和線下優勢打造自主生態閉環才是當務之急。
“閉環”這個詞雖然已經被反復濫用，但真正能夠在一個行業內實現者卻寥寥無幾。歸根結底在于，一個完整的閉環需要公司在規模、流量、渠道、支付、物流、線下資源等每一方面都達到過硬的標準，否則就難免留下“阿喀琉斯之踵”。
在這方面，合并的新美大能做到嗎？
大膽推測，美團點評此次之所以如此注重“雙旦”，除了電商、O2O行業的例行“月考”之外，也是想通過實踐摸清一個問題：如果沒有蹭雙十一、雙十二的熱度，如果只憑借美團、點評自身的渠道進行整合，新美大究竟有多大的能耐？又能在消費市場中折騰起多大的波浪？
這可能也是王興當下最想知道的問題。
（新聞稿 2015-12-28）