如果要給餓了么創始人張旭豪和餓了么貼一個有點感性的標簽，應該是“獨立”：
翻閱各平臺上的報道，不論融資前后，還是媒體找聊張旭豪打2009年至今的創業經，“保持獨立發展”應該是出現頻率最高的一個詞兒。張旭豪在一次演講里強調創業者要不忘初心，保持初心，這是一個企業或者品牌在激烈競爭里維持調性，創造獨特價值的保證，無疑，獨立發展是維持初心的基礎。
張旭豪的堅持獨立錘煉出了餓了么能被巨頭關注的價值，但他選擇的業務領域和方向也的確布滿荊棘和血腥。
基因
餓了么是一個有狼性的企業。
來看一組舊的數據：2014年5月，餓了么獲得大眾點評8000萬美元D輪投資;2014年10月，餓了么業務覆蓋城市從20個猛增到200多個，員工人數從200人猛增超過2000人，公布的日訂單數也從10萬單上升到100萬——都是十倍增長。不到半年的時間，餓了么從小眾走向流行。
一個如今已經被人忽視的細節是：張旭豪在接受大眾點評投資后，曾經和大點創始人張濤深聊過一次，那次聊天是張旭豪下定決心超速擴張的助推器。現在看，張濤是美團大點合并案里的出局者，沒人不認為大點十二年的發展是失敗的，但這個企業總讓人覺得有點溫吞水，而美團就是出了名的穩準狠。
所以，一個有趣的問題是：既然張濤支持張旭豪的迅速擴張，那他會看不透在這個市場里競爭的命脈嗎?一個非常玄乎的說法是：企業成年后的相貌，其實在一個開始就被企業的基因決定了。而決定基因的因素至少有兩個：產品與服務，創始人的性格。
盡管同樣立足于美食生意，但生意邏輯完全不同：大點做點評、口碑，其本質是做信息對接、共享的生意，需要流量，更需要流量的積累和時間，所以要穩扎穩打，日積月累的，短期內不會有太強的爆發力，但假以時日，對手也很難復制;但食物外賣的生意相比之下，就有點簡單直接粗暴的味道，盡管張旭豪和王興不一定贊同這種說法，會提出來美食到家背后會有比較復雜數據匹配和效率優化，但需要承認的是，這是一門可以拿資本換時間、空間和速度的生意。換句話說，你必須在恰當的時機拿出你的行動和成績讓資本青睞到你，正如當年專車的補貼大戰，有企業一時猶豫，就此出局。
有人說投資人和創業者之間的對接要看眼緣，但創業者和他的生意也要對“眼緣”，不管是生意挑人，還是人挑生意。
1985年出生的張旭豪是上海交通大學2007級機械與動力工程學院碩士，理科生通常頭腦冷靜，邏輯嚴密，和某些喜歡討論情懷的企業家相比，理科生出身的張旭豪不管在采訪還是演講里都可以看得出：條理清楚，問題導向，直接了當。就像筆者在和張旭豪溝通餓了么的核心能力，詢問他是否認為“基于數據的智能物流體系是否是餓了么的核心能力”時，張旭豪會直接了當的反駁：
物流是到家服務的基礎工程，它和擁有豐富品類的流量平臺、充分的大數據平臺一起，構成餓了么的整個生態系統。如果光有物流，沒有豐富的品類、流量，餓了么也同樣難以擁有現在的優勢地位……如果單獨突出某一項，還是偏頗了。
回顧性格對創業的影響，張旭豪說：
從2009年開始一直做一件事，我個人的堅持和專注起了很大作用，這也讓我覺得挺驕傲的。這需要耐得住寂寞，實際做起來并不容易。好在我做事比較堅決一點，面臨選擇的時候沒有那么糾結，就一直堅持到了現在。
張旭豪所謂的選擇應該至少包括兩層意思：第一，企業關鍵時間節點的戰略選擇，比如橫向還是縱向擴張;第二，和資本的關系，比如依附和還是獨立。
瓶頸
如果沒有團購和到家補貼大戰，不知道餓了么如今會不會成為一家做B2B生意的IT公司。
餓了么的創業經歷已經被報道過很多次：張旭豪在2009年創立餓了么的時候，起源于大學宿舍的電話線和學生配送員，同周邊的餐廳談餐廳推廣和食物配送，每單抽成。
這種抽成模式遭遇到了兩個問題：第一，從餐廳的角度當然能省就省，他們在使用餓了么給學生配送后，會千方百計把用戶截流，讓用戶通過自己的電話系統訂單，降低傭金，導致餐廳和企業時常出于某種對立狀態;第二，當各種外賣到家興起后，餐廳和企業的話語權對比也會出現微妙的變化。試想一下當幾家外賣網站員工甚至為了一個小飯店加盟動用啤酒瓶子投擲這種危險手段的時候，你怎么可能還要從飯店那里抽成。當然，從餓了么的發展軌跡來看，這是后話了。
餓了么迅速從抽成模式轉向服務模式，他們開發了一套網絡餐飲管理軟件，叫NAPOS，以客戶端形式幫助商家實現對訂單、數據、線上餐廳的管理。畢竟外賣訂單并發性很強，在中午和晚上兩個訂單高峰時段，上百張訂單可能集中在一兩個小時內，光靠電話人工的客戶體驗很差——關于這一點，筆者曾經和金百萬創始人鄧超交流，他提到，自己早些年就嘗試過推廣外賣服務，但發現電話接單配送的成本確實太高。
總之，商家可以借助NAPOS系統把這一切信息化，提高效率，同時還能借助系統進行數據梳理，分析菜品銷量，優化供應鏈。餓了么則收取軟件使用費。
到此為止，餓了么的商業邏輯還是非常傳統的生意經：生產產品，提供服務，收取費用。但當所謂的互聯網思維從信息世界如病毒一樣擴散到物理世界，當互聯網巨頭們紛紛要切入食品外賣這個新“入口”的時候，資本要看到生意的空間、想象力、規模、流量，部分企業好像也開始認為盈利是件非常可恥的事情，而以補貼用戶的名義向資本要錢是一件多么道德正確的事兒。
自2015年初，餓了么進行了一輪又一輪的融資，金額一次比一次大;我們也越來越看得到，餓了么的快遞小哥們奔馳在城市的每個角落里，他們的身影，越霧霾，越清晰。
張旭豪對筆者解釋：餓了么2009年就開始創業，創業初期也沒有大筆融資，餓了么規模雖然不大，但一直過得很好。也就是說，食品外賣不是不能盈利。目前，隨著大玩家入場，補貼戰打響，平臺規模的擴大，基礎設施的投入，餓了么暫時還不考慮盈利，但并不是說未來不能盈利。實際上，餓了么可盈利的渠道很多，收入狀況在行業中也是較好的。外賣業務做為一個高頻業務，在到家服務中的重要地位是公認的，未來它做為到家服務高頻入口的地位也不會變化。
如果只看食品外賣這門生意，那些燒錢補貼、拿錢難換用戶的沉淀和忠實度都是老生常談的問題，除此外，還有兩個很難回避的矛盾：
第一，所有平臺模式的共性問題：規模與控制的矛盾。
需要說明的是，張旭豪并不認同筆者觀點，既規模與控制是矛盾的，他認為，平臺的最終目的肯定是要擁有規模，沒有數量基礎就稱不上平臺。但這和質量并不矛盾，完全可以并重。無論平臺規模大小，對管理、質量的追求，都是一個長期的、永無盡頭的過程。餓了么本身有嚴格的審核系統，APP上有對用戶開放的評價系統，現在也和政府合作實施共同監督。隨著平臺本身的強大，它監管的任務會更重，但同時它的監管能力會變強，監管的途徑也會更豐富。
但事實上，消費者還是可以從各種渠道時不時看到一些外賣平臺上有無證經營作坊的報道，餓了么被報道過，當然被曝出類似問題的不止餓了么，這是一個共性問題，我們可以認為“那么大平臺有一個兩個個案也正常”，但吃到人們肚子里的就是百分之百。誠然，這背后的原因和責任不可能只歸結到外賣平臺一家，它是一個復雜的社會問題，而且平臺求規模的思路并沒有錯，但控制和管理的確是平臺無法回避的問題，這也意味著企業在一定階段后，就需要正視擴張的速度和節奏。
第二，從單個餐廳看，食品外賣存在一定的天花板。
在鄧超這種傳統餐廳老板的視角看，食品外賣對餐廳的價值有限，因為食品外賣的訂單高峰期同樣也是餐廳的高峰期，餐廳的實際產能并沒有得到變革和釋放。也就是說，食品外賣突破的限制是空間，但不是時間。要承認食品外賣給餐廳效率帶來極大優化，但其天花板是肉眼可以看得到的。
反過來說，做食品外賣平臺的企業一端服務的對象是客戶，另一端服務的對象是餐廳。要提升自己價值和盈利空間的重要條件，是能夠給餐廳提供價值。
增量
從張旭豪的角度看，鄧超的觀點是典型的傳統品牌餐廳的看法。這些餐廳由于地理位置、品牌優勢，客源相對穩定，流程也是為堂食服務。自然對外賣O2O積極性有限。但那些生存和盈利不是很突出的中小型餐廳，為了生存和盈利，就會積極調整流程和改善宣傳思路，提高效率，促進標準化。
但這樣的解釋仍然無法回避的一個問題：對一個餐廳而言，O2O或許決定營業額下限，但廚師的產能會決定上限。外賣的本質還是提高效率挖潛，并不是制造增量。同時，由于競爭對手的加劇，只靠這個業務很難實現對餐廳的“控制”，你必須通過提高你對餐廳的價值來提升餐廳依賴你的程度。
這背后可以提煉出一個共性問題：如何為食物外賣這門看得到天花板的生意尋找增量。
從這個命題可以看出不同創業的增長邏輯：如今說到餓了么，業界喜歡拿其和美團相比，誠然，兩家在部分業務領域有交際和碰撞，而且廝殺很兇。但我們應該看到的是，美團如今的主營業務還是團購，除了食物到家外，還有到店、電影、酒店等戰線，美團有點想做物理世界的騰訊，格局很大，燒錢很兇。
張旭豪對自己的生意邏輯是這么解釋的：當我們發現餐廳電話接單很繁瑣，是個痛點時，我們為餐廳開發出訂單管理系統。當我們發現餐廳無法享受餓了么訂單管理系統的服務，是因為物流能力不足時，我們又做了即時配送平臺。當我們發現餐廳的食材采購流程復雜、損耗大、成本高時，我們又做了供應鏈平臺。我們給整個行業提供的是基礎服務，服務的種類是隨著商戶的需求、我們的能力自然延伸的，也是個不斷完善的過程。
張旭豪總結：餓了么一直強調專注，要有所為有所不為。
仔細看餓了么的發展軌跡，張旭豪強調為整個行業提供基礎服務的說法并沒有錯：從電話訂單到互聯網訂單數據管理是圍繞餐廳做的信息化改造;打造及時配送平臺是對餐廳服務半徑的物理改造。這和美團是完全不同的兩個邏輯：前者要打造流量帝國;餓了么更像是每一個餐廳的“水電煤”。他們唯一的共同邏輯是：單一服務品類無法實際達成對一個餐廳的“控制”，你要么通過某種意義上的“交叉補貼”提升你對餐廳的價值;要么圍繞餐廳的每一個痛點，逢山開路，遇水搭橋。
2015年8月14日，張旭豪在朋友圈分享了一個鏈接：“買靠譜食材，上有菜平臺。”這被認為是餓了么“有菜”食材采購B2B平臺上線的非官方小范圍預告。有菜為蔬菜批發商和餐廳提供交易平臺，當然基于餓了么如今積累的物流能力——截止到10月數據，餓了么已經在上海、北京、廣州等25個一二線城市覆蓋有300多個配送站點，并與30000多家品牌餐廳展開合作，專職配送員超過6000人。僅開放配送平臺的簽約第三方配送團隊已突破1000支，配送服務已覆蓋全國300多個城市，日峰值配送訂單已突破80萬單。餓了么“蜂鳥眾包騎手召集令”已于11月初正式上線，“全民配送”正式進入實踐運營階段，餓了么的物流體系也會承擔批發夠買的配送任務。
有菜已接入NAPOS。這是典型的餓了么尋找增量的邏輯：基于某一項或者某兩項成熟的核心能力，藉此延伸圍繞“客戶”需求延伸新的業務和服務，而能力和業務可以在信息世界和物流世界兩個層面行成一個整體，構成所謂的生態競爭力。所以在某種意義上，如今的餓了么其實更接近一家B2B企業，盡管它和大眾消費距離如今之近。
（新聞稿 2016-08-09）