人大代表周云杰被勾起了一段陳年軼事。“20年前，我結婚買一個冰箱，225升4000多塊錢;一匹冷暖空調大概市場價7000元，買一個日本索尼的平面直角電視，25英寸下來是6800多塊錢。”那段記憶深刻且清晰，時年他30歲出頭，一件電器要花去一年甚至更多的收入。
這是一個小插曲，卻撥動心扉，鉤沉出歷史。二月末的這個下午，啟程北京出席兩會前，周云杰在位于青島的海爾董事局大樓接受了幾家媒體的群訪，一問一答氣氛頗為輕松。對于身為海爾集團總裁的他，更像是“偷得半日閑”。不過，周云杰記憶中的那段場景早已塵封。家電之于中國百姓已成為尋常之物，他們不僅用得起，對款式、功能和品質的要求也絲毫不遜色于歐美日韓。其中中國家電企業的集體崛起功不可沒，而又以海爾的貢獻最卓。這家全球白電第一品牌，不僅追上了曾經奉為經典的榜樣，還成了同行可資借鑒的標桿。
“你說我成功了，那是暫時的，馬上又會迎來新的挑戰。所以沒有守業，要永遠不斷創業，守業是守不住的。”周云杰這樣思考海爾正在進行的業務模式顛覆，那場眾所周知的“人單合一”模式變革已經持續了12年。過去，考察海爾的業績成果皆從傳統經濟產生的收入。逐漸把企業從封閉的組織變成開放的創業平臺后，外界審視海爾又增加了一個維度——透視由轉型產生的社會價值。海爾在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業機會超過160萬。
周云杰認為，基于人單合一模式的上述轉型有別于西方的委托代理制，創新之處在于“比較好地調動創客參與企業創新和用戶創造價值的過程”“體現了風險共擔、收益共享的原則”。這是種共贏的激勵機制和模型，創客為用戶創造價值以獲得自己的價值，而海爾向創客讓渡資源和平臺，取得轉型的新動能。“只要這個機制推行以后，真正的創客都會選擇搶入，它更有想象空間。”周云杰說。
平臺不是拐棍 創客就要“不留后路”
“你想讓這個創業公司有出路，就不能給他留后路。”周云杰強調海爾這個創業平臺并非“拐棍”。他的“不近人情”一度讓海爾創業小微有住網的聯合創始人楊鐵男無法釋懷。
2015年楊鐵男在“超級合伙人”大會上演講
2014年，家居平臺整建制離開海爾， 85后楊鐵男和他的小伙伴自斷后路創業。他們發現，要想活下來就必須顛覆現有的家裝行業。這個行業的痛點是工廠和用戶之間隔著至少5道“墻”，如果能創建一個互聯網家裝平臺，實現工廠和用戶之間的零距離，或許就能引爆行業。但是沒有錢怎么辦?楊鐵男向周云杰求助。盡管“內心也比較痛苦”，但周云杰還是狠心決定不給楊鐵男們“留一點后路”，“如果這個團隊能做出事業，不需要我借錢他在市場上也可以拿到錢”。
2014年，張瑞敏給全球創客的一封信中寫道，“海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業”。在海爾的價值觀中，創客就像是站在懸崖邊上往下跳，你要在下墜的過程中，做出飛行器，重新上升。同樣，海爾在自己的轉變過程中沒有給自己留后路，減少了1萬多名中層，整個平臺僅留下平臺主、小微主和創客三類人。
周云杰相信，只有用類似的方式才能倒逼像楊鐵男一樣的創業員工從聽話的“羊”變成充滿斗志的“狼”，在市場中尋求商機，謀求生存。事實驗證了他的推測。楊鐵男和團隊成員破釜沉舟，抵押自己的房產去對賭資源，并利用海爾平臺上的資源獲得了部分資金。2015年，有住網獲得1億元A輪融資，不僅成為業內翹楚，還成為逐漸興起的互聯網家裝行業爭相模仿的對象。
在周云杰看來，海爾用自己的實踐證明，采用人單合一模式實施的人人創客，可以做到活而不亂，進而激發員工和組織的活力。2016年12月，他在海爾集團的總結會上向外界宣布，截至2016年底，海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億元，具備了創業板上市資格。
與此同時，源源不斷的新動能被注入海爾的肌體。2016年，海爾實現營收實現2016億元，利潤實現203億元，連續10年復合增長率達到30%以上;海爾互聯網交互產生的交易額達到2700億元，首次超過海爾自身收入。
不做帝國 專心生態 創業小微加速成長
對待創業者，海爾始終展現出鐵血與溫情的兩面。
一面，讓員工時刻充滿危機意識，比如，海爾給創業小微設計對賭機制、強制跟投，以行業“引領目標”為標桿，達不到引領目標，或者換人，或者撤項目;另一面，完全下放決策權、用人權、分配權，驅動小微自演進升級。
“(海爾)這個平臺的作用就是創業者在上面可以少犯錯誤、少走彎路，降低創業的成本，提高創業的成功率。”周云杰表示。他給出一組數據，社會上，一個項目從孵化到引入A輪的成功率一般不足10%，海爾平臺上從項目孵化到引入A輪的成功率竟超過40%。
為何會有如此云泥之別?周云杰的答案是，海爾平臺提供了一個很好的產業生態。對此海創匯平臺總經理劉長文深有體會：“我們和別的創業孵化器的差別在于，別人只有空間或資金，我們除了這些，更重要的是提供了一個全產業要素的加速。” 在海創匯這個植根和綻放于海爾的創業孵化平臺上，匯聚了海爾創業32年培育的規模優勢、管理優勢、供應鏈優勢、共享平臺資源，以及海爾品牌的巨大影響力。
美家量房是由傳統互聯網和房屋中介從業人員在與家裝用戶交互需求后發起的草根創業項目。項目初期，由于項目團隊缺少硬件產品開發經驗，產品研制遲遲不能落地。在項目行將交付的最后一個月，項目對接到海創匯。海創匯快速整合海爾模具、供應鏈、社會資源，在1個月內完成產品1.0樣機及2000臺小批產品，成本降低了15%，收獲了第一批用戶。
再比如國內信息化教育設備首批“吃螃蟹”的創課教育。海創匯依托海爾大平臺的支持，幫助其對接中科院的研究資源，解決了“智能桌面”發熱的難題，引領觸屏行業的發展。在產品即將進入全國推廣階段，海創匯提前考慮到創課教育團隊的融資問題，主動幫助尋找戰略合作伙伴，提供海爾優質供應商。
“(小微)從創業開始，我們就已經參與了，創意、設計、研發、制造、銷售，甚至到后面的物流和服務。” 劉長文介紹說。2016年5月，海爾海創匯成為7個首批國家級雙創企業示范基地之一，是其中唯一的家電企業。海創匯計劃用3年時間，建設創客學院、創客智慧空間、創客工廠、創業服務平臺、創新資源平臺等5個子平臺項目，形成全球創新資源支撐的一整套支持創新創業的全鏈條式制度和管理體系。
海創匯的雄心不止于此。目前，海創匯對內是海爾的承接平臺，未來將成為一個獨立的上市公司載體，“在未來，集團對我們的要求是孵化出海爾集團新的產業方向、新的機會”。
海創匯是海爾基于互聯網轉型最重要的平臺創新之一，類似的創新將海爾演變成一個平臺企業和共享式創業平臺，通過共創共贏生態系統為創客小微創新創業提供有力支撐。在由創客資源、創客小微資源、用戶資源、第三方資源和服務支持資源相互依存形成的創業生態環境中，海爾的創客小微迅速產業化。
張瑞敏很早便為海爾勾勒出一幅藍圖，無邊界對接全世界一流的資源，真正實現“世界就是我的研發部”。共享資源的開放和創客孵化機制的驅動如今讓這個夢想幾近實現。今天海爾大平臺上已經整合了3600家創業創新孵化資源，1300多家合作風險投資機構，120億元創投基金。自從開啟人單合一模式探索以來， 12年間海爾苦心孤詣的是全方位融入互聯網，做大產業生態圈，而非構建一個產業帝國。因為前者開放包容，后者封閉孤立。
“人單合一”走出國際范兒 周云杰喊話創客
“創客所有制實際上是我們人單合一下一種激勵措施。”周云杰說。全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端，一是企業股權不能量化到每個人，二是股權或期權的分配不是跟個人所創造的市場價值掛鉤，不能激勵所有人的積極性。
海爾基于人單合一理論的創客所有制的創新探索正是要解決這個困惑。“用戶付薪”是在海爾語境下所建立的上述理論的基石和核心，也就是說，創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，換言之，創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。不僅如此，創客的收益還應根據所創造的價值進行動態變化。
周云杰認為，這是一種不斷鼓勵為用戶創造價值的思路，它可以較好地調動創客參與企業創新，體現“風險共擔，收益共享”。“創客所有制是解決既有小企業從初創時間發展的一個模式，更多的大企業做大以后，仍然有創業活力問題。”周云杰進一步闡述道，“所以海爾還有解決一個大企業的市場化創新和創新機制的問題。”
海爾交出的密鑰是人單合一。對于已經和仍將經歷的那場對人單合一終極目標的漫漫求索，海爾似乎從沒有像現在這般自信。實踐中，“人單合一”模式在海爾的海外公司已經綻放出成功之花。“我們的模式復制在日本三洋，新西蘭斐雪派克上，都取得了比較好的成績。”周云杰說。去年6月被海爾兼并的GEA，引入該模式實現銷售收入同比增長15%。更令他振奮的是，很多西方大企業亦慕名前來學習。探究過海爾轉型足跡之后，倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克里斯蒂安﹒布施預言，海爾模式不僅會成為下一個商業模式，還可能成為下一個社會模式。
周云杰很有信心，不同于硅谷以軟件為主導的創業模式，海爾可以為硬件企業的轉型趟出一條路，因為“每一個人都想實現自身價值”，“人單合一模式非常好地抓住了人的本性”。而人大代表周云杰在今年兩會上，也將更加關注 “人”本身和相關的議題，比如幫助農民通過建水站創業，比如促進就業的雙創平臺。“你不能懼怕失敗。”他向全國的創客喊話，“所謂的創業要成功，它一定是建立在已有成果基礎上進行重新組合和價值鏈重構。”
（新聞稿 2017-03-06）