一個品牌產品輾轉渠道，置身終端，注定了要經受來自不同勢力、不同方向、不同所屬的力量的牽引和控制，但在這個戰場上有一個不變的真理就是：得渠道者得天下。渠道是網絡廠商的技術、產品與方案，與用戶需求實現完美結合的關鍵環節。在很多廠商的發展史上，“成也渠道，敗也渠道”的例子比比皆是。出身代理的寶通公司一直就非常的看重渠道的發展。
在21世紀變化速度越來越快的大環境下，中國網絡市場渠道體系也面臨嚴峻挑戰。無論國際廠商，還是中國本地廠商，都在渠道建設與管理方面投入重兵。作為英特爾在中國的總代，寶通公司則采用了不同與其他公司的方式來對待自己的渠道，2005年的火熱景象證明了寶通對于渠道的戰略眼光
渠道是水 企業是舟
“渠道是水，企業是舟，水能載舟，亦能覆舟”寶通CIO湯海兵如是說，其實渠道難做這已經是眾所周知的了，尤其是中小品牌在渠道中處于一種“可上可下”、“要么是天堂要么是地獄”的狀態，渠道關系搞得好，品牌產品可以贏得時機獲得良好的地頭，關系暢通。但建立在高額、雜亂無章的費用投入基礎上就難免操作的短期性和對未來的不確定性。
因此寶通在減少前期盲目投入的前提下，市場嚴格劃分，以一、二級市場進行有效投入，同時以合作伙伴的形式與渠道建立營銷戰略共同體，充分利用英特爾的資源以及英特爾在華的影響利用高效的運作體系，為合作伙伴提供更加有效的支持。這樣建立在相互信任、優勢互補的基礎上的渠道就相對穩固很多。
在對于渠道的支持上，寶通開創性的建立了渠道沙龍計劃，通過沙龍的形式，以輕松活波但是又行之有效的方式為渠道進行培訓與講座，徹底的拉進了與渠道之間的關系，得到了廣大渠道的擁護與支持。
從企業內部出發 由內而外的支持
在傳統的渠道運營模式下，常常人為地將建設和維護渠道地營銷人員歸類為銷售人員，而負責廣告，平面媒體，以及推廣活動策劃等營銷人員歸類為市場人員，從渠道動力的角度看，銷售人員負責執行“推力性”的動作，而市場人員負責品牌建設等“拉力性”的動作，在視覺上，涇渭分明，兩者相互獨立，各司其職，兩者的立場難以統一，互相配合缺少默契自然難免，而寶通公司則把兩個部門協調的組織在一起，在內部，由市場部主導，銷售部參與決策，制訂戰略性營銷策略，以達到銷售部與市場部在戰略上達成一致共識，并進行計劃分解；在外部，由銷售部負責組織市場部的推廣人員、而市場部的推廣人員作為渠道中間商的協銷員的角色，加以執行廠家的營銷方案，直接受銷售部的監督控制，以保證市場部與銷售部在執行層面上保持協同，加強了企業與渠道之間的溝通與協調。
展望06
對于06年湯海兵這樣說，05年寶通的主要精力是在國內，而2006年我們在發展新渠道的同時將把眼光放到亞太地區，同時大力發展裝修店與批發商。因為2006年對于PC配件廠商來說應該是一個高速發展的時期。
（新聞稿 般若提供 2005-12-23）