任務的共同目標而被聯系在一起。團隊一般由組長(TeamLeader)進行松散式管理，組長掌握一定的資源，需要在整體上對工作進程和目標負責。
從這個角度看，它很像游戲中人為操縱的一個個虛擬角色在網絡上組成的團隊，也可以稱之為“家族”。這樣的團隊有共同的目標和利益，人數不固定，各個角色可以通過一定的程序加入或退出這個團隊。團隊的管理者(即“族長”)通常由一個經常掛網、級別較高、信譽較好的角色擔任，具有一定的民眾威望，在有共同的活動項目時負責召集家族成員一起行動，在涉及到利益分配時，族長還會出面進行協調和分配。
問題之一：組織機制
網絡游戲里，每個成員(或游戲家族的人員)之間互不相識，也沒有深入的了解和交情，如果在團隊中遇到不悅的事，發帖子大罵或是拔腿走人是常有的事。正因為游戲團隊的組織松散，再加上“族長”的號召力和凝聚力有限，很難對隊員進行組織和管理。因此如何對游戲團隊中的組員進行約束和管理，可以說是最令“族長”們頭疼的問題。
可以想象，虛擬團隊也會遇到這樣的問題。首先是對團隊成員的管理遭遇挑戰。虛擬團隊的組成人員常常身處不同的職能部門、不同城市，甚至不同國家，文化背景與地域及時間與空間的差異可能使團隊內部溝通與協作變得艱難，這是目前虛擬團隊管理上面臨的最大問題之一。
秩序景然的團隊，現實當中并不容易組織
比如，美國人說話直截了當，開門見山；而亞洲人比較委婉迂回，猶抱琵琶半遮面。在拒絕別人時，會說“讓我考慮考慮”。當聽到這話的美國人不了解這種說話方式，會認為那人是真的去考慮了，過兩天說不定又會回來問：“考慮得怎么樣了？”再如，一個虛擬團隊約好10時整召開電視會議，德國人準時坐在了電視機前面，而意大利人到10:30還沒有出現。當守時、刻板的德國人面對熱愛自由和閑散的意大利人時，他們只會顯得萬般無奈。
現實生活中，人們就因秉性不一導致合作共處時相互協調與配合的困難重重，在虛擬團隊中就更是雪上加霜了。團隊各成員之間，見面交流似乎是一件極為奢侈的事情，交流完全依賴于網線、電話線、電腦、電視等通訊設備，且溝通時間有限，從而造成虛擬團隊的組織機制很松散，對成員的約束力不強，往往缺乏一套行之有效的規章制度來規范成員的行為，使得團隊很難管理，團隊運作也很不穩定。這正是虛擬團隊管理者面臨的最棘手的問題。組長如何利用有限的資源優化管理，充分調動和發揮組員的能力與積極性，顯得尤為重要。
游戲秘笈：開拓溝通渠道
從網絡的虛擬空間回歸到現實空間，這并不是不可能的事情，正如從網戀到現實婚姻的例子已不勝枚舉。對于一些網絡游戲玩家，從網絡的戰友到成為現實中的莫逆之交也是常事。因此，對于虛擬團隊，亦不必一直虛擬下去。
管理者很清楚，單純依靠網絡很難建立起人與人之間的聯系紐帶，他們可以鼓勵虛擬團隊的隊員在現實中進行聯系和溝通，建立私人關系。例如虛擬團隊成員可以相互留下自己的聯系方式，在非工作時間就共同的話題聊一聊，稍稍熟識一些，當以后在網絡上相互遇到時，由于有了對彼此現實情況的一些了解，大家可能會覺得更加親切一些，隊員的關系會多一些人情味兒。
問題之二：資源分配
在網絡游戲中，當游戲成員共同完成一項任務之后，通常網絡系統會給予一定的獎勵。以“冒險島”為例，團隊成員集合起來共同消滅掉一個叫“扎昆”的高級怪物之后，系統會爆出很多虛擬角色可以穿戴和使用的裝備、游戲幣、經驗值等等，由于各個角色(團隊成員)對打“扎昆”的貢獻有大有小，如何在成員之間分配這些“利益”極為重要。一般而言，族長會在打“扎昆”之前事先憑借其威望告訴大家一些分配的依據，希望大家遵守。但這些只能算得上是軟性約束，成員們究竟遵不遵守可就難說了。
同樣道理，虛擬團隊的組長通常會掌握一定的資源，在權限內可以對這些資源進行分配。例如組長得到大量和虛擬團隊工作有關的信息資源，這些資源可以全部公開給大家，也可以把部分信息告訴部分組員，組長要如何決策？分配其他資源時，例如獎金，組長的依據又是什么呢？太主觀會引起公憤，想用客觀的指標衡量又發現很多指標不可量化。
游戲秘笈：尋求認同感
網絡游戲中，獲取高分或獲得虛擬獎品是大多數玩家的目標，明確了目標，才能與其他玩家圍繞著這個目標攜手共擊“敵人”。這就是一種認同感。但有時候，擊敗敵人的刺激感與成就感可能比獲得獎品來得更為強烈。
虛擬團隊中，認同感通常包括兩個方面，其一是對團隊目標的認同感，其二是對團隊成員本身的認同感。我認為前者更為重要，因為專注于目標本身，從而淡化隊友之間的角色認同，這是通常意義下隊員之間合作的前提，虛擬團隊的成員正是為了同一個目標而建立起來的。而且，企業需要特定的企業文化，虛擬團隊也會漸漸形成自己的文化氛圍。
團隊文化是對虛擬團隊成員的一種精神鼓舞和引領。如果團隊文化建立得適宜，可以成為虛擬團隊的一種凝聚力和無形的推動力，使團隊成員內心產生歸屬感，并產生和成員繼續合作攻打下一個目標的沖動。
在實現團隊目標的過程中，虛擬團隊的管理需要不斷地對成員所作出的努力和取得的成就進行肯定與認可，毫不吝嗇地鼓勵隊員繼續為之努力奮斗。人人都希望得到他人的認同和肯定，在虛擬團隊中也不例外，只有團隊成員的個人價值得到了實現和認同，才會以更加積極的態度投入到工作中。虛擬團隊的管理者不可低估這種非財務激勵的影響力。
但光講奉獻，不計得失亦不可能，所以資源的合理分配還必須涉及到誠信的問題，這是下面要提到的內容。
問題之三：誠信
在游戲中，網上經常會有帖子抱怨說自己用游戲幣和另一個人交換裝備，結果對方把游戲幣拿走了，裝備卻沒有給他。還是以“冒險島”為例，團隊成員一起打“扎昆”時是有分工的，有的角色負責給隊員補血，有的角色負責提高隊員抵御“扎昆”攻擊的能力，還有的隊員負責強力攻擊“扎昆”等等，如果在這關頭有隊員突然有事退出，結果很可能是整個團隊全軍覆沒。誠信缺失的結果導致人人自危，不敢輕信別人，不敢輕易與其他角色進行交易，團隊合作能力與生產效率大大降低。
虛擬團隊的成員互不相識，在信息不對稱的情況下進行合作必然也會冒一定的風險。有些成員相互合作了數年，卻不曾謀面，在這樣的工作模式下，誠信度很難真正建立起來。一個虛擬團隊如果經營得好，很大程度上歸功于團隊成員之間的誠信度高。如果團隊成員由于種種原因未能完成自己的工作而撒手離開，將會給整個團隊帶來重大損失。
游戲秘笈：開動獎懲與激勵機制
沒有規章制度，利益就無法實現。在網絡游戲與虛擬團隊中存在的誠信問題，其根源在于這兩種團隊都缺乏一套對每個成員都有很強約束力的獎懲制度。對此，網絡游戲團隊的管理經驗是，對于在團隊內勤勤懇懇的成員，管理者可以依據具體情況給他一定的人氣度或是游戲幣進行獎勵，對于半路退出或是不負責任的隊員，則降低他的人氣度或是強制沒收一定數額的游戲幣作為懲罰。
誠信問題也是如法炮制，游戲過程中通過一定的技術手段建立游戲團隊隊員的誠信度。例如，可以給每個隊員建立誠信值，網絡交易成功一次，誠信值就增加點數，如果他在其他方面也恪守誠信規則，則酌情給他的誠信值上加點。當然，具體加點的標準也要依據實際情況制定出來。
虛擬團隊可以借鑒網絡團隊的經驗，建立類似的一套獎懲制度，并落實下去。例如，可以根據虛擬團隊成員的工作效率和工作質量建立一個雙維度的評價體系，效率高且質量高的成員可以獲得更高的獎勵，效率低又質量差的成員要查明原因并追究責任。
管理智庫：
流程性沖突—管理虛擬團隊的成敗關鍵
斯坦福大學商學院“組織與爭議解決研究”教授瑪格麗特·尼爾(MargaretA.Neale)長期致力于虛擬團隊的研究，她指出，許多企業建立跨地域，并通過電話、電子郵件等技術聯系起來的虛擬團隊，但要讓這些團隊平和運作絕非易事，甚至連普通的會議都可能被復雜化，演變成巨大的人際沖突。
瑪格麗特把團隊的沖突分為三種類型：關系型沖突、任務型沖突和流程型沖突。關系型沖突指的是由于每個個人的差異而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感。任務型沖突指的是各方對團隊任務認知差異而造成的沖突。流程型沖突指的是包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。在她看來，任務型沖突對團隊是有益的，它能讓團隊成員共享觀念，并且，只有經過觀念的論戰，好的想法才能在團隊成員的互動中涌現出來。
她對一家硅谷軟件公司進行研究，這家公司員工分散在美國三地和歐洲多處，她對包括傳統團隊和虛擬團隊在內的共35組團隊進行研究。研究發現：在虛擬團隊和傳統團隊中，任務型和關系型沖突的程度基本相當。而在虛擬團隊中，流程型沖突相當普遍。她說：“由于虛擬團隊面臨的處境更為復雜，對流程的關注往往就成為成功的關鍵。”
流程沖突固然是因為分散各地，時間、日程安排上難以協調，也很大程度上是源于缺少經常面對面交流形成的人際關系紐帶、缺少信任所致。美國加州有一家名為Antics的營銷機構，它的藝術總監科恩在歐洲布魯塞爾的辦公室上班，與加州時差9小時。這是一個典型的虛擬團隊，通常加州的同事在下班前把任務發給科恩，這個時候他剛剛上班，這樣，加州的工作人員在第二天上班時就可以看到科恩完成的版本，這個虛擬團隊能如此順暢地運作，其實是因為他們曾經共事多年，相互有著極好的相互了解和信任。
因此，對虛擬團隊來說，核心問題是建立信任，而達成這一目標的最佳辦法就是讓團隊的成員能夠定期面對面交流。