在南車集團總會計師詹艷景和財務部副部長劉江的心目中，理想當中的集團財務在上線后，界面應該簡單得象股票分析軟件,任何一個大集團的相關主管領導都能實時在同一個頁面上,一眼看出幾十個企業的財務所出現的異常情況；對情況異常的企業進行一級一級的點擊，就能看到在相應的級別中，具體是哪些指標在亮紅燈。
“企業領導不是軟件專家和計算機專家，你應該把他當作一個股民，編出來的軟件誰都能看懂。” 總會計師詹艷景說，“一個軟件，能讓領導很容易操作，一層一層地看下去，對企業狀況能隨時了于指掌，就是一個成功的軟件。”
南車集團是鐵道部工業局所演變的中車公司進行南北拆分而成，下屬26個二級子企業，2005年末集團總資產291億元人民幣,年銷售收入超過了215元人民幣。在以前，南車集團帶有比較重的行政性管理公司的色彩，下屬的工廠是非常獨立和牢固的；而現在則定位為市場導向的集團公司，集團總部要想提高對集團的控制能力和對集團資源的配置能力，在重大決策和戰略上發揮越來越大的智能，就不得不通過搭建信息化平臺來實現管理功能。
從“財務管理信息化”起步
從集團層面上去做管理信息化，南車集團從2003年才開始，但進展得比較順利。目前，100%的企業都實現了財務管理信息化，而集團總部也能夠通過信息化平臺摸清楚下屬企業的所有財務狀況，精確到所有帳套；80%的企業都完成了財務物流一體化，甚至做到了一料一差。
詹艷景和劉江都認為，當初將財務管理信息化作為集團管理信息化的一個突破口是一個非常明智的選擇。
“當時，我理解企業信息化分兩個層面，一是技術信息化，通過ＰＤＭ來集成；二是管理信息化，包括財務、物流、物資、生產等。如果從生產入手，面很廣很泛，卻很難見效。從財務入手則相對要容易得多。” 劉江說。
一方面，對于制造企業來說，提高效益最重要的是降低成本。成本的關鍵是在于控制，尤其是財務控制，必須通過在財務上的精細化來管理和精細化核算來挖掘控制成本潛力。
另一方面，任何商業企業管理的最核心的部分是財務管理，財務貫徹到企業生產于經營的各個環節的主線，幾乎所有業務部門的信息都同財務有關。
2003年，劉江成為了南車集團管理信息化起步項目的重要負責人。當時考慮要做的事情是，下屬企業的財務必須統一到同一個信息化平臺之上。
作為一家有超過百年歷史淵源的大型集團企業，屬下有眾多的二級企業，二級企業屬下又有眾多的三級企業甚至四級企業，各個企業的經營狀況和信息化建設水平并不一致，統一財務平臺說起來容易，做起來難。
其一是經營得好的企業忙業務都忙不過來，對于借助信息化手段來提升管理需求并不是那么迫切，同時，它們覺得自己很好了，有的企業擔心集團資源配置會把利潤和利益進行均分與平衡；對于效益不好的企業，它們考慮最多的是企業和職工的生存問題，不會有太多的財力去投資信息化。
其二是財務數據尤其是制造企業的財務數據相當龐大，因為牽涉到原料采購、供應銷售等。要把所有的帳套摸清，再實施連接，工作量相當大，在南車集團，有的企業的帳套甚至多達十幾個。“再加上每個財務人員本身所承擔的財務工作就已經相當繁忙。” 劉江說，“不可能放下手中的工作，來專門為信息化工作服務。”
南車集團下屬的企業大部分在南方，只有極少數幾家企業財務部門使用的軟件不是金蝶的。在2003年前后，金蝶已經將其構建ＥＲＰ軟件的平臺ＥＡＳ推向前臺，并且有了一些成功的實施經驗。將金蝶應用軟件上的數據導入到金蝶的平臺上去是一件順理成章的事情，也是最為便利的事情。到2004年,南車集團下屬企業財務軟件的全部換成了金蝶。
財務軟件的統一，為南車集團實施集團財務打下了非常好的一個基礎。但要提高下屬企業信息化建設的積極性和爭取財務人員的積極配合工作，光喊口號是沒有任何意義的。“我們就從集團層面自上而下進行強推。”詹艷景說。
在一些企業推廣財務物流一體化的時候，通過召開現場會和封閉式培訓的方式來進行硬性推廣。2006年7月，南車集團在貴陽召開了一個現場會，要求相關企業的所有財務人員到現場進行三天培訓，財務人員在參與培訓后，必須合格才能走，不合格不行。
對于數據的集中，南車集團現在正在做的是服務器連接工作，要求三級企業的服務器上的數據全部集中到二級企業，而二級企業的數據則需要導入集團總部。2006年8月份,南車集團要求下屬二級企業的５０多位相關的財務人員攜帶自己的筆記本電腦，匯集到北京進行模擬輸入。在學習完成后，財務人員將自己的數據進行現場輸入，在核對無誤后，再離開。
“車廂”理論
“一個個企業或者一個個車間就像火車的一節節車廂，集團總部先不管車廂內部，而是先將機車車廂之間的鏈條管理起來。”劉江解釋說，“我們不需要很清楚地了解企業車間的每一個生產環節，但對車間與車間的財務交接要清楚明白。”劉江認為，信息化不是一個技術工程，也不是一個計算機工程，而是一個管理工程。
早在３年前的信息化起步階段，南車集團就確定了兩條原則：一是業務部門為主導的原則；二是業務部門之間合作與督導的原則。也就是說，在信息部門搭建和規劃了信息化整體框架后，在信息化的不同階段由不同的業務部門為主導。
“在財務管理信息化時，是以我們為主，等推到生產部門時，就以生產部門為主。在涉及到各個部門之間的合作時，所有的工作則需要信息中心來協調。”劉江說。
在推廣財務物流一體化時，財務部門表現得非常強硬，要求所有的財務人員必須見到電子單據，才可以付款，從而斷掉手工鏈條；在推車間管理時，要求以物資的人為主導，車間的人來領料，沒有電子單據，無權發料。
其他部門的一些業務信息包括計劃、統計、定單等，除了和財務相關、要滿足財務需求外，還要滿足自己部門的業務需求；這些信息也是通過信息系統來實現。因此，需要信息中心在其中起布局、規劃和統領全局的作用。
“信息系統本身是否完美并不重要，重要的是通過信息化來實現整個集團的目標和決策層的意圖，最后實現集團企業整體利益最大化。” 詹艷景總結，南車集團財務信息化起步這三年比較順暢，得益于三個方面：
一是，不要太注意細節，過于追求完美，而是由簡入繁，先確定主線，再逐步切入進去，才能降低實施和操作的難度。
二是，要堅持集團為主導，要堅持一把手工程。
詹艷景說：“盡管集團下屬不同的企業各有各的特點，如果各個企業各自為陣，各干各的，最后肯定不會成為一個系統。”因此，但從一開始，集團就主導整個規劃到逐步實施的計劃，包括軟件的選擇，先上什么再上什么等。
堅持“一把手工程”也是成功的關鍵性因素之一。在2003年,集團就成立了以總經理為一把手,總會計師為二把手的工作組;各個廠也成立以廠長為組長的信息化小組,從而保證從上到下推進的力度和速度。
三是，先試點，后推廣，加強培訓工作。
由于大面積地推廣信息化和日常經營是有交叉的，為了保證成功，先在一些技術比較好，自己比較積極的單位做試點，成功之后起到示范效應，再到集團公司其他單位推廣。目前，已經有３６家單位通過了驗收。
為了保證進度，保證資源到位，包括錢和人，尤其是對人的培訓工作，能保證實施后的運行過程比較順利。
南車在集團層面的整體信息化規劃涉及到了三大塊：包括ＯＡ、辦公自動化，跨ＯＡ的管理信息化，設計制造信息化，是起點而不是終點。
觀點
南車集團總會計師詹艷景：信息系統本身是否完美并不重要，重要的是通過信息化來實現整個集團的目標和決策層的意圖，最后實現集團企業整體利益最大化。
南車集團財務部副部長劉江：信息化不是一個技術工程，也不是一個計算機工程，而是一個管理工程。
(新聞稿 2006－09－28)