“這是Brookstone（博斯通）在售的貓耳機、太空粘砂、自動醒酒器，看看這個手機支撐墊，手感好又好用；這是我們將要上架的新品——可分拆的一家子戶外手電筒，防戳人的雨傘……還有不少新奇特產品都讓員工拿去“體驗”了！“記者對宏圖三胞總裁、Brookstone（博斯通）中國董事長辛克俠的專訪是從他如數家珍地介紹辦公室里的樣品開始的。
隨著宏圖三胞江寧萬達PCMALL店將升級為宏圖三胞Brookstone（博斯通）店并對外營業，這家中國最大的3C零售連鎖企業已進入戰略轉型第二階段——“改造加速并最終轉換”。宏圖三胞緊緊抓住時代的潮流，勇于對品牌進行顛覆性改造，以用戶為核心，帶動產品及供應鏈的轉型。讓新奇特成為生活的一部分，是宏圖三胞對于未來的美好愿景。
勇于清零 重構轉型核心“以用戶為中心”
“以用戶為中心”這個理念很多企業都在用，但真正落實到行動上，不單單是喊句口號就能實現，要做到“知行合一”才是大家。
作為宏圖三胞品牌轉型中不可或缺的一環，辛克俠將消費戰略轉型定位在80后85后這個消費人群，這批客群追求生活品質、不再單一追求低價、追求體驗和情感、追求社交、接受新生事物快，代表著中國未來的輕奢消費群體，至少會給宏圖三胞帶來十年成長期。
比起目標人群的精準定位，讓辛克俠更加得意的是宏圖三胞勇于清零這個舉動：或許目前只有宏圖三胞敢“清零”，放棄高額的廠商進場費，并借助Brookstone（博斯通）這個平臺，顛覆了宏圖三胞15年積累的3C產品零售架構。宏圖三胞之前門店售賣的產品并不是根據用戶的需求采購，更多的是根據經驗、供應鏈狀況去采購，去尋找市場上最熱銷的、最便宜的或者性價比最高的產品，采購后屯在店里。這樣的采購只能是預測客戶的需求，與實際的銷售會有偏差的。而現在Brookstone（博斯通）則是徹底從客戶需求出發，將宏圖三胞3C基因運用到管理模式、業務流程、渠道維護、關系拓展和錯誤修正等核心環節，并最終統統定位在幫助客戶更快、更多地實現其價值需求上，比如大數據分析可以及時反映每個產品對應的消費人群、銷售等情況，便于購物后掃描付款、免費快遞上門服務等。
在南京首家落地的Brookstone（博斯通）水游城店已經取得了不俗的成績，但相對于門店的銷售表現，辛克俠更看重通過這個店的實操讓團隊思維發生的徹底轉變：，即從產品思維到用戶思維。“從產品思維轉到用戶思維，這種經營理念的轉變讓門店端發生了很大的變化，”辛克俠告訴記者，在Brookstone（博斯通）水游城店里，會看到銷售員們都在帶著消費者一起“玩”，比起業績，他們更在意客戶的真實一個差評評價。
“用戶思維”倒逼產品端、供應鏈轉型
Brookstone（博斯通）體驗式、場景式、差異化的創新零售模式，給宏圖三胞帶來的不僅僅是以客戶為中心的經營理念的實現，還倒逼著產品端、供應鏈端的轉型。
宏圖三胞從傳統經營的3C類產品，轉型到新奇特產品、智慧生活產品、智能工作產品、智能穿戴、無人機、機器人、眾籌眾創等等。值得一提的是，光是辛克俠就玩壞了4架無人機。他認為新奇特的商品需要新、奇、特的經營模式，銷售人員都不會玩怎么可能賣得好？在他的鼓勵下，宏圖三胞Brookstone（博斯通）的銷售員都是專業的玩家。“試想一下，高顏值的銷售員在精細化的場景配合下，陪著你玩，每件商品還有故事，是不是很有消費欲望？”
在辛克俠看來，宏圖三胞是整個內在商業邏輯的轉型，不單是表面商品改變。高品質的賣場體驗和服務，需要高素質的人員來進行，這就必須要有與之匹配的經營模式來保障和支持。這一點傳統模式供應鏈無法保證。
傳統模式供應鏈中渠道成本高，實際商品價值和消費者花費相差較大，就拿中國服裝來說，一件衣服價格要分攤場地、渠道、庫存等等費用，而宏圖三胞Brookstone（博斯通）則采取了“買手制”，一步到位價，砍掉中間環節，這是傳統企業做不到的，他們不能也不敢把成千上萬種商品價格一部砍到位。
傳統模式供應鏈中不是商家決定店面銷售品類，而是由入駐進場的各個廠家決定，他們承擔銷售員的工資自然也一并進行品類管理。大眾化、同質化的商品賣不掉，為了清庫存必然要進行價格戰。而宏圖三胞Brookstone（博斯通）已上升到產品開發，從客戶需求入手，抓住消費痛點進行商業活動。客戶惟有獲得其滿意的價值需求和價值體現，才能顯現出其應有的客戶滿意、客戶忠誠和客戶貢獻。
讓新奇特成為生活的一部分，離我們并不遙遠。我們有理由相信，宏圖三胞以用戶為核心的轉型，帶來的不僅僅是國內3C行業的巨浪，更是對人們生活方式的顛覆。
（新聞稿 2016-03-16）