沒有正確的CRM規劃流程，那些強勢的參與者就會扭曲項目的原意，把業務動機變為IT架構建設、公司政治斗爭或其他事情。就項目推進來說，傳統的瀑布式管理和開發方法也不合時宜了。業務和IT領導人應該多采取外向型的思維，用敏捷模式進行管理。同時，雙方應該一起協作改造流程，各自專注在自身強項上并且合作無間。
在客戶至上的時代，你可以根據以下5步來制定CRM規劃：
理解業務驅動力：CRM主導者應該系統地思考業務上的驅動力，這是CRM戰略的上下文語境所在。根據Forrester的定義，業務驅動力是“不斷演進的客戶、競爭對手和技術趨勢集合在一起，形成一種環境推動力，促使公司不斷審視和修正CRM戰略實踐。
”為了做到這一點，你需要更深入地了解客戶行為、競爭格局和技術前景。正如一位全球化企業的市場和銷售經理對我所述：“彰顯客戶價值主張和提升競爭力的壓力日益增大，促使我們向跨品牌的戰略轉變，力求復雜銷售流程的合理化。”
描繪業務愿景和目標：這一點看起來簡單，其實不易做到。無論之前對于企業愿景和目標是否描述清晰，進一步的溝通和確認都是有益的。企業的愿景以最寬泛的語言描述了令人向往的長遠目標。Forrester建議IT和業務團隊坐在一起，共同梳理出清晰、有意義、可實現的目標–即所謂的SMART(具體、可評測、可實現、相關聯和有時間表)目標。
業務能力排序：Forrester對業務能力的定義是：企業為達成特定目標而完成單一業務活動的能力。那么，為了企業的成功，你應該如何定義業務能力并排定優先級呢?
1.了解當前CRM系統的能力。2.展望未來的場景。3.找出所欠缺的能力
定義未來戰略：CRM執委會必須設定兩到三個未來的場景，結合企業愿景和目標，將相關的CRM選項映射到這些場景上，借助外部資源保持企業的領先地位。某全球化企業的業務應用高級經理向Forrester表示，該公司為CRM團隊提供了兩到三種技術方案。為了收窄選擇范圍，業務領導人需要請教技術專家以便弄清楚每個選項的實際功用。整個審查過程包括三步。首先，評估每個戰略對企業的影響，每個利益相關人都要全面地審查、理解每個CRM戰略的預期效果。其次，調查和了解每個選項的內在技術風險–來自于新方案文檔不全或者多平臺整合導致的復雜性。最后，評估戰略開始帶來收益以及全面開花結果需要多長時間。
建立評測體系：對所有的CRM目標都要有與戰略相關聯的評測機制。首先，在項目初期就要制定評測方法。其次，通過流程評估業務成果和客戶反饋。由于沒有事先了解清楚什么才是對客戶真正有用的東西，很多公司在錯誤的事情上花了多錢，或者對客戶形成了干擾。
最后，評估員工的投入程度并通過相應機制來督促之。只有當員工切實地正確使用系統時，CRM才是有價值的。客戶至上的年代，維護客戶關系是每個員工的責任。明晰的評測機制可以讓員工了解正確的方向。
（新聞稿 2015-11-02）