長期以來，提起用友優普公司，人們多數會想起的，是它提供的產品，而忽略隱藏在這些產品背后的運維服務。然而，相比于擅長產品研發、實施等活動的團隊，如果我們把前者比喻為善于攻城撥寨的野戰部隊的話，那么擅長解決用戶使用中提出的各類疑難問題的服務事業部更象是一支特種部隊。
而在經歷了全分銷的變革，以及整個用友集團從2.0向3.0演進之后，用友優普服務事業部這支“特種部隊”也在悄然發生著變化。這樣，既不為外界所熟悉，自身又處于高速變化演進之中，這就使得用友優普服務事業部顯得尤為神秘。于是，我們的任務也就演變成了為公眾揭開這層神秘的面紗。
社會化商業平臺如何影響企業服務
從成立至今，用友經歷了三個階段。在1.0階段，用友關注的是財務核算、會計核算體系。在這個階段，用友實現了財務部門內部的協同。在2.0階段，用友開始發力在ERP，關注的是企業內部各個業務部門之間的協同。隨著企業互聯網化需求的增加，用友開始邁入3.0階段。與之相對應的是，用友要打造社會化商業平臺，其關注的重點，也由企業內部轉向企業外部。從產品生命周期的角度考慮，產品從研發到實施，以至后期的運維服務，全要完成互聯網化改造。我們在以往的報道更多地關注產品研發和實施的互聯網化改造，但實際上運維服務也一定要經歷這樣一個過程。
用友優普助理總裁，服務事業部總經理舒展肯定了這種說法，他進一步介紹說：“很多人認為用友3.0階段就是把傳統企業的上游供應商、下游經銷商、終端客戶都實現協同（這其實在2.0“后階段”通過供應商門戶、客戶門戶、門店管理、CRM管理、會員管理等應用已基本實現）。用友3.0階段不再以單一企業為唯一中心，而是所有企業之間形成網狀關系，通過這種網狀關系，可往上或往下多層追溯供需；企業之間既互相構成需求和供給關系，平行之間又可以構成競爭關系。用友3.0不只關注單一企業的上下游，更關注整個行業/產業鏈的社會供應鏈網絡的信息共享、供需協同和交易往來。”
用友優普助理總裁舒展談運維服務
基于這樣一種認識，舒展認為：“對運維服務來說，企業以前往往只接觸廠商或固定服務商這兩個點，而優普更多關注的是點對點的服務。現在因為傳統企業越來越多地接受（移動）互聯網和企業社交協同，所以優普服務也即將推出基于（移動）互聯網，集點對點服務、自助服務、互助服務、社交圈子、服務購買和支付為一體的“服務圈”。這將是一個網狀的社會化服務平臺，通過這個平臺，客戶看到的不僅是用友廠商和單一服務商，而是一個區域/行業下所有服務網絡狀況，包括用友在這個區域內有多少服務商，他們能提供什么樣的特色服務、這些服務中又有哪些可以共享共用等信息，甚至同行共享的解決方案和應用狀況，客戶未來都可以通過這個平臺找到。”
而說起“服務圈”的實現步驟，舒展介紹說：“我們從2014年已經開始有局部基于移動互聯的服務新交付手段嘗試，2015年開始進一步在微信服務和微信運營方面進行嘗試，2016年進行了服務產品碎片化和互聯網產品化、網上購買和支付的嘗試。你們會注意到，用友優普的各類ERP應用已經或正在實現云化和移動化，這為以后的服務共享開放提供了可能性。一旦這種共享開放實現以后，用戶的點評和經驗就會越積累越多。這就象我們原來裝修自己的家，原來我們會找家門口的裝修商，而現在通過用戶點評，我們就可以知道在這一地區，哪家裝修效果好，這些效果究竟又是什么樣的。”
從用友集團的角度考慮，要能助力傳統企業完成互聯網化改造，其自身一定要成為互聯網化企業。互聯網的特性決定了服務一定為王，這樣，用友就必須在產品車輪之外，打造另一個服務支點，最終實現產品和服務的雙輪驅動。從這個角度來看，用友接下來經歷的，必然是一場服務的革命，而“服務圈”將可能是這場革命的一個里程碑。
在盈利模式方面，2015年年報顯示，SAP的廠商支持服務收入占總收入72%，Oracle則占到了66%，可以說，SAP和ORACLE的支持服務收入給它們的互聯網轉型提供了堅實的財務基礎。而用友SPS（標準產品支持服務）目前是優普服務事業部的主要收入來源，未來基于“服務圈”上所形成的廠商服務產品銷售收入、交易流水和運營收入有可能為優普服務帶來新的收入增長點和業務增長點。
標準化服務如何提供
時至今日，用友優普已經實現了全分銷，以便充分發揮經銷商的行業和地域優勢。這樣，用友優普的運維服務也就分成了兩部分，一部分是廠商面向終端客戶所提供的標準產品支持服務（SPS），另外一部分則是經銷商面向客戶提供的現場服務、個性化服務和增值服務（OMS）。如果我們硬要把用友優普服務事業部所提供的服務和經銷商服務做一個劃分，那么籠統說來，就可以歸結為用友優普服務事業部所提供的，是基于廠商標準產品的支持服務，此外的均由經銷商提供。
說起支持服務產品的標準化和工具化，舒展介紹說：“用友優普私有云業務主要是以開發和提供ERP標準產品及其所組成的企業應用解決方案為主，這為我們做基于標準產品的支持服務，以及基于標準產品提供增值服務工具，打下了基礎。我們和經銷商的關系，有點像整車廠與4S店一樣。我們的經銷商要給終端用戶的系統做運維和保養，在這個過程中，不同的終端用戶會需要不同的個性化服務和終端現場服務，但經銷商需要各種保養檢測工具，這可以由我們來提供。”
聚焦在標準化服務以后，既可以讓服務事業部集中精力解決業務難題，又可以讓利于經銷商，讓他們在咨詢、實施、個性化服務方面獲取足夠的商業利益，從而提升經銷商的積極性。但從另一個角度來看，全分銷的商業模式也會給服務事業部帶來一些業務壓力，比如，如何將我們的服務直達客戶終端。
談起如何化解這些壓力，舒展談起了自己團隊所做出的努力：“可能大家會對服務事業部建立自己的網上服務商城感到很奇怪。我們要提供標準化的服務，為此我們把各類服務進行標準化、碎片化和產品化，給它們定義和定價，這樣用戶就可以在我們的網上商城方便地了解服務內容和標準、甚至購買服務。未來我們會把服務做得更加接近用戶，我們原來的在線服務桌面（iSD）是外掛的，以后可能會內嵌到產品里面。我們將把原來軟件的純私有化的部署，通過云+端的方式建立上云的通道，嵌到產品里面去，建立從端到云的服務通道，并且讓用戶很方便地獲取云端的產品、資源和信息。”
事實上，用友優普服務事業部所做的工作遠不止于此。在這場服務變革中，細節決定著整場戰役的成敗。舉例來說，用友優普U8面對的多是中型企業客戶，這種規模的企業所提供的信息化建設預算大多有限，往往不能支撐顧問滿天飛的支出。但另一方面這種企業的信息化基礎和力量較為薄弱，在ERP運維的過程中，往往很難描述清自己的服務訴求。論及這個小問題，舒展介紹了一個克服這類問題的小絕招：“以往我們提供的服務，與客戶溝通時，往往只有400電話等單一的交互手段。但未來，我們會把遠程和云化的服務通道嵌到產品里面去，目的就是在發生問題時，方便客戶在故障現場第一時間直接找到廠商，并且直接遠程看到，而不是發生了之后，我們再回過來找現場，就沒法還原了。此外我們還在微信上做了大量開發，像用友U8有幾百個模塊，功能節點上千個，而當我們的用友搜知識庫平臺上線之后，就很容易找到對應的問題現象和解決方案。另外微信里有許多溝通手段，出現問題后用戶甚至可以拍一段視頻、音頻或一張照片給我們發過來。這樣我們和客戶之間的溝通手段，就由原來的只靠耳朵聽，看文字描述，就成了多種溝通手段并用。”
從舒展的介紹當中，我們看到，類似的小絕招還有不少。標準化服務大家都歡迎，但在實現的過程中，卻充滿了艱辛。以這個角度來看，用友的服務變革事實上已在內部悄然發生著了。
特種部隊養成記
在許多人的印象里，服務支持工作不過是接接電話，回答用戶幾個問題這么簡單。但在舒展的心目中，用友優普服務事業部的工作，卻比10086的工作難度高上一百倍。舒展坦承：“不說別的，如果我們要編一本優普400電話的工作手冊，總篇幅不會低于4000頁。”在優普全分銷之后，簡單問題一般由經銷商解決掉了，到用友優普服務事業部員工面前的，很多都是各類疑難雜癥。從這個角度來說，把提供服務支持的員工們稱作是一只信息化特種部隊，并不為過。而我們最關心的，是如何在高端信息化人才短缺的條件下，打造這樣一支隊伍。
對此，舒展坦承：“由于運維服務人員綜合素質要求較高，所以培養一名這樣的通才并非易事。以往的薪資待遇，是售前最高，實施其次，最后才是運維服務人員。但現在這種情況已經在少數經銷商處悄然發生了變化。針對運維服務人員的‘通才’型需求，我們也采取了一系列的應對措施。”
首先，舒展介紹說：“是要加強運維服務人員的培養力度，尤其是客戶直接接觸的一線客服座席。我們每月從北京輪換派兩個專家在南昌客服中心蹲點進行能力提升，負責給現有員工做能力提升和培訓工作。現有團隊中一年以下的員工必須保證每天早上有一個小時的培訓，每個星期還要完成規定的作業，下班后他們還要做測試。同時我們還和經銷商有合作機制，定期派人到客戶現場參與項目實施、或跟著伙伴去跑現場服務單，增進對行業應用、客戶現場情況的了解。我們還搞了一些院校班的合作，以給我們儲備基礎人才，院校班也會派人上課，南昌理工大學今年就開了一個70多個人的班，我們派人去上了一個學期U8ERP的課程。將來他們畢業，我們就可以直接使用。”
其次，舒展解釋說：“我們還加大了知識庫的建設，降低對通才型人才的依賴。另外，我們和合作伙伴之間，也建立了運維服務的分工體系，從而保證大家分別做好各自的工作。我今天之所以有底氣說我們有能力把運維服務工作做好，是因為我們積累了百多名有五年以上U8經驗的服務人員。但隨著運維服務工作的進一步深入，我們還需要更多的運維服務型人才。”
這樣，有了長遠目標，有了實現手段，再加上人才積累，用友優普服務事業部雖然一直保持低調，但實際上在接下來的時間內，所圖甚大。
（新聞稿 2016-11-16）