從補差到直銷直發，海爾以客戶為導向的流程再造顯示出海爾極強的應變能力
“海爾敢于向自己開刀，敢于給自己動手術。”海爾信息科技有限公司營銷總監周兆林此言一出，多少讓記者感到有些意外。
其實說意外也不意外，因為眾所周知，去年4月開始，海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾集團內部親自發起了所謂“流程再造一千天”的公司組織架構重大變革行動。
“我們還從惠普請來一位高人，幫助我們進行流程再造。”一位海爾電腦內部人士透露說。他指的這位前惠普高管，就是此前任IDS SCHEER中國副總裁、擁有多年企業流程管理實施經驗的陳廣乾，他被張瑞敏任命為海爾首席信息官，支持此次信息化流程再造。
毫無疑問，周兆林所說的“給自己動手術”，指的也是這次信息化流程再造。只不過，誰也沒有想到周兆林會在一個非正式的簡單的媒體溝通會上，爆出如此重大的變革內幕。
從1到126
“其實不僅僅是這樣的小型媒體溝通會。”周兆林解釋說，“我們計劃內的即將組織的渠道招募會也全部都是類似的小型會議，從現在起到明年上半年一共有126場，排得滿滿的。盡管每次會議人數不多，但我們發現，相對于以前每年一兩次的全國性的渠道大會，這樣的小會議才更有實效。”
化整為零，注重溝通，并提高單位成本效率，從這一個細節中就能看到海爾的變化實實在在。
事實上，周兆林在過去的5個月中剛剛親自操盤了青島大區，試點了全新的運營模式，并取得初步成功，這也是周說到海爾電腦變革時中氣十足的原因所在。據周透露，青島大區在過去半年中，取得了非常好的銷售業績，“每個月都有至少30％以上的增長，其中的一個因素我認為就是我們在青島大區進行試點的時候通過頻繁召開一些小型渠道會，簽約了不少新的合作伙伴。出貨渠道多了，量自然就有增長。”
客戶為導向的流程再造
加強對區域渠道的拓展效率只是海爾提升出貨量增長的步驟之一。而更大、更根本的變化則源于前文提到的海爾的信息化流程再造。
熟悉海爾的人都知道，過去海爾的組織架構完全是依照產品品類來成立事業本部的，例如電冰箱產品本部，洗衣機產品本部等。但今天在全球范圍內，單一產品的競爭已經開始讓位于整體解決方案的競爭。譬如海爾在去年也開始推出U-home智能化家庭終端的整體解決方案。這就需要廠商更加了解客戶的真實需求，真正以客戶為需求中心。那么，此前為求產品專業化而按照產品品類成立事業部的以產品為導向的組織架構模式在此刻已經顯得有些不合時宜了。
這一次，張瑞敏是想通過信息化流程再造，把海爾一個從以產品線事業部為單位的組織架構，轉變為全新的以客戶為導向的組織架構。
拿海爾電腦來說，原來的臺式機、筆記本兩大業務部門，在一個月前剛剛轉變為三大平臺，即營銷平臺、產品研發平臺和供應鏈平臺，分別由海爾信息科技公司的三位副總裁方純松、楊峻和劉春負責。海爾稱，這三大平臺全部都圍繞著滿足客戶需求來進行運轉。
周兆林解釋說，“本次調整的核心就是要實現從產品中心到客戶中心、用戶中心的轉變。盡管產品的研發、品控、營銷、部件采購都十分重要，但是從產品入手去運作會面臨很多問題。最簡單的例子就是每類產品都有業務人員，與綜合賣場談判的時候，過多的人員接口一方面必然會給客戶帶來不必要的麻煩，另一方面不僅不能形成有效合力，同時還會造成不必要的內耗。”
另外，據周兆林透露，在統一的營銷平臺之下，還有依照客戶類型或渠道類型進行細分的營銷部門，分別對各類渠道和市場進行精細化管理。
盡管海爾電腦的全新組織架構能夠自成一體，但實際上，以橫向平臺為主體搭建公司組織架構的IT廠商并不多見。例如聯想在組織架構調整后，按照客戶類型劃分，成立了消費業務群組和商用業務群組，在后端有相對統一的供應鏈平臺和產品研發平臺，而前端的營銷平臺則分屬兩大客戶業務群組。又比如惠普，除了按照業務范疇劃分為3大產品集團外，每個集團內部既有縱向的細分產品業務部門，同時還有依照客戶類型劃分的前端銷售部門，譬如商用大客戶部、渠道合作事業部等。
從這一層面上看，海爾電腦統一的前端營銷平臺顯得過于龐大，如何協調各部門的工作，并進行精細化的營銷管理，對于方純松來說應該是一個不小的挑戰。
從補差到直銷直發
“渠道管理確實需要廠商越來越精細化。”方純松深知自己的責任重大，“以初為始，人店合一。最終每個銷售都要進到店面管理進銷存。”
方純松表示，海爾電腦今年的主旨就是尋求高質量的發展，主要體現在幾個方面：一，IT系統的搭建；二，店面精細化管理；三，銷售人員在合作伙伴店面的走動；四，產品創新。
實際上，在周兆林看來，“所有這些轉變，實際上都是為了兩個字——庫存。庫存是‘萬惡之源’。”周兆林舉了一個例子，原本海爾9月2日準備上市的機型，到了9月20日才上市，為的就是把所有的渠道庫存一次性消化干凈，為之后引入“直銷直發”模式做好鋪墊。周兆林實話實說：“我們以前補差價花的錢確實犧牲了很多利潤，所以我們這次痛下決心，把這批庫存清掉之后，取消‘工貿庫’。我們現在采取的方式是‘直銷直發’，說白了就是訂單下到工廠直接發貨到商家。”
可以說，海爾電腦此次取消遍布全國的“工貿庫”，實際上就是改變了出貨的機制。“一開始我們肯定要經歷一個陣痛期。”周兆林承認，但他更喜歡把這一變革稱之為是一次涅槃，“在電腦行業，英特爾每三個月對其處理器進行一次更新和調價，因此對于OEM廠商來說，只有讓產品快速周轉起來，永遠在第一時間裝上英特爾最新的處理器，你在市場上才有競爭力。反之，如果貨賣不出去，過兩周你只有補差價的份了，而且是補了之后貨可能還是賣不出去，就得繼續補，數額驚人，而且是一個無底洞。”周兆林說。據了解，“直銷直發”在青島大區試點以來，在過去5個月中，幾千萬的生意所有補差加起來總共只有幾萬元，效果十分明顯。“直銷直發”不僅對廠商有利，在周看來，這是一個雙贏的模式：“這種‘直銷直發’模式，對于渠道商來說，只要你量出為入下單，我保證發給你的貨都是最新的配置，在市場上有絕對的競爭力。”
實際上，越來越多的PC廠商開始重視起產品的“進銷存”精細化管理，而海爾的這一“直銷直發”的模式，在業界通常稱之為FA（Fulfillment Agent）模式，最早由惠普提出，并通過其統一的消費類產品零售渠道部門進行管理。理論上，FA模式的產品直接由工廠發給零售商，沒有批發層，統一零售價，庫存不得超過7天，沒有價保，現場銷售須經過廠商認證。
實際上，索尼的亞直銷模式，聯想后來跟進的FA，還有三星的零售體系，基本上都遵循了這一模式。最為典型的例子就是7月中英特爾在國內發布迅馳2平臺后的第一周，記者在中關村看到的首批到貨的迅馳2機型中就已經有了三星和索尼的身影。顯然，海爾的直銷直發模式符合業界發展的規律，會大大縮短海爾新品的上市周期。
理順銷售架構
既然決定采用先進的“直銷直發”模式，海爾電腦接下來要做的事就是理順覆蓋全國的銷售架構。
據周兆林透露，在區域布局上，海爾電腦把全國劃分為9個大區，每個大區是總經理負責制，下面設有平臺經理、產品經理、網格經理、督導等。
平臺經理負責產品的訂單控制，把產品線平臺化；產品經理負責產品的推廣和策劃活動；而網格經理和督導具體負責幫助渠道消化訂單產品。理論上，這種網格式的人員架構分工明確，不僅避免了內部矛盾，同時也更利于管理，可以解決此前人員效能不高的問題。
經過在青島大區的試點，周兆林頗有心得，他表示，為了更好地貫徹執行這種“直銷直發”的模式，他首先取消了工貿庫，這樣銷售人員自然就得把工作重心轉移到終端出貨上；那么接下來在網格上投入人力物力就變得順理成章。依照周兆林的說法，除了幾個管Sell-in的，其余的都派去做網格經理，吃住在當地，在店面、產品、培訓、庫存資金等方面幫助渠道。
值得一提的是海爾電腦的網格設置也別具一格。周兆林透露，海爾電腦大致是按照每10家－15家渠道客戶設一個網格經理，依據海爾電腦目前在全國有1600多家穩定的渠道客戶算下來，海爾電腦的網格已經有了100多個。而在海爾的126場渠道會之后，海爾的網格數目還有可能大幅度增加。依照每一個人能夠管理大約7個人的管理學理論，那么海爾這種以人為本的網格設置似乎比聯想、惠普采用出貨量和地域為標準的網格劃分更為科學。
毫無疑問，在今年經濟環境不景氣的情況下，選擇架構調整雖是險招，但卻最有可能獲得成功，道理很簡單，因為在市場高增長期，所有人都在向“錢”看，企業內部的問題往往被忽略掉了。方純松甚至認為：“越是在經濟環境不景氣的時候，就越要練內功，要非常清楚自己的長處和不足。”
這里特別值得一提的是，海爾電腦在此次流程再造中，把從聯想請過來的、在產品研發和供應鏈管理上擁有特長的兩位副總裁楊峻和劉春“學以致用”，分管三大平臺中的產品研發平臺和供應鏈平臺。“人盡其才”的海爾電腦讓人們對其在逆境中崛起又多了一分期許。
（新聞稿 2008-10-28）