奇虎360（NYSE：QIHU，下稱360）董事長周鴻祎是1970年生人，因此難免帶著那個時代的烙印。一進360公司大樓，正對面墻上高掛的五個毛體大字便撲面而來——為人民服務，落款是黃綠相間的360公司標識。周鴻祎辦公桌后面的墻上，則掛著切·格瓦拉那幅著名的貝雷帽肖像，血紅的底色之上，須發濃密的格瓦拉眉頭微皺，目光深邃。
毛和格瓦拉都是有浪漫主義情懷的革命家，時常在破壞與建設之間迷失。周是在商界打拼，必須在破壞之后更好地建設，否則就會被奉行結果導向法則的商界無情淘汰。
360的人民，就是它在PC端和智能手機端的7億用戶，其中絕大多數是不懂技術的“小白”（即初級用戶）。360挑戰的則是百度、騰訊這些行業巨頭，猶如格瓦拉當年挑戰的“美帝國主義”。幸運的是，360沒有迷失。
今年8月26日，在美上市兩年多的360市值首次超過100億美元，此后繼續小幅上揚，穩居中國互聯網行業第四把交椅。
出道18年，從大學畢業加入國企方正集團，到1998年自創3721公司，到3721被雅虎收購后擔任雅虎中國總裁，到2006年負責360，周鴻祎從來都是爭議人物，這一點并未因360位列行業四強而徹底改觀。在一項很被看重的人物獎項評選中，某知名媒體老總是評委之一，看了下屬給他準備的候選者名單后，他唯一劃掉的人就是周鴻祎，因為周“在業界的爭議比較大”。
這種看法并不罕見。競爭對手批評周鴻祎做事“沒有底線”，斷言他走不長久。一份在上海出版的財經類日報指摘360“可能存在竊取用戶隱私行為”。周鴻祎將該報社告上法院，索賠5000萬元。至今，雙方的官司仍在上海高院審理。
“什么叫底線？”周鴻祎在專訪中反問《財經》記者，“不坑蒙拐騙，不傷害用戶，不傷害合作伙伴，這個就是底線。其他的都是商業競爭。商場險惡，你天真善良，那就只有死路一條。”
“我是中國互聯網業最大的受害者，被抹得黑黑的，比黑人還黑。”在一次公開論壇上，周鴻祎戲稱。他認為，自己之所以不斷被抹黑，是因為他無論做殺毒軟件、搜索還是瀏覽器，都是以顛覆者的姿態挑戰先行一步的行業老大，是因為360的使命是“打破壟斷而非增加一個新的壟斷巨頭”。而他每成功一次，都會讓下一個被挑戰者更加緊張。
商戰給周鴻祎帶來“斗士”之名，也部分優化了中國互聯網的創新環境。將殺毒軟件免費和簡化，降低了中國初級用戶的上網門檻；與QQ一戰，倒逼騰訊走向開放，使小型創業團隊有更多喘息之機；踏足搜索引擎市場，則削弱了百度的壟斷地位。
對于罵自己的人，如果是“水軍”，周鴻祎說自己并不關心，“交給公關部回罵他們就是了”。如果是用戶因為產品體驗而罵，則立即轉給產品部門加以改進。“我是拜用戶教”，周鴻祎說，“360能有今天，正是因為對用戶需求的絕對尊重。”
周鴻祎對100億美元市值也不以為意，認為以股價論英雄是成王敗寇的心理在作祟，7億用戶是更加實在的公司價值。而360的基本原則，就是從用戶需求出發，哪怕短期沒有商業前景也沒關系。“地在人失，人地皆失，地失人在，人地皆得。”
顛覆式創新
“要么做到最便宜，要么做到最簡單。”6月26日，周鴻祎在北京大學法學院演講時如此說道。過去幾年，奇虎360的核心產品360安全衛士、手機助手等覆蓋中國7億用戶，靠的是簡單和免費。
2009年，美國《連線》雜志前主編克里斯·安德森出版《免費：商業的未來》一書，總結出“平臺免費+增值服務收費”的免費模式。在那之前，已經有多家互聯網公司采取了這種交叉收費的模式，在中國，它們的代表是騰訊、百度、阿里巴巴、巨人網絡，以及奇虎360。
與騰訊、百度、阿里巴巴這些當年的“新鮮事物”不同，周鴻祎進入殺毒軟件行業時該行業已是規模十幾億元的成熟市場，“免費”模式無疑是一種顛覆。“我一免費，就沒人用他們的收費產品了，一下子端掉別人十幾億元的收入，換做是你，你能不恨我嗎？”周鴻祎回憶，那時候的殺毒軟件市場無異于叢林，免費一出，市場形勢迅速轉變，他因此成為行業公敵。
在解釋為什么采用免費策略時，周鴻祎說，在互聯網這個羊群效應明顯的行業，新入者只能選擇顛覆，免費就是一種有效的顛覆和競爭手段：2003年至2005年阿里巴巴正是用免費打敗了eBay。既然早晚要免費，“被”別人免費還不如自己先免費。
免費模式在犧牲了收入之后能換來什么？周鴻祎當時也沒看清楚，但有一點他看得很清楚：互聯網最好的東西都是免費的，你想留也留不住。而革命和被革命的區別就是雖然都是割肉，但刀在誰手里不同，革命就是刀還在自己手里。所以“不管三七二十一，先免費了再說”。
免費之后，360用戶激增，互聯網廣告接踵而至，目前占到360三分之二的收入（2013年二季報）。此外，網員游戲聯合運營等互聯網增值服務的收入也在不斷增加。
周鴻祎后來在電影《建國大業》里找到了理論依據。電影里，毛澤東在解釋為何要放棄延安時說：“地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”聽聞此言，周如飲甘露，此后常把此話掛在嘴邊。他解釋說，在互聯網行業，這個“人”就是用戶。只要用戶在，就能夠不斷創造價值，就算不能直接從他們身上掙錢，也一定會找到其他商業模式。
在周鴻祎看來，商業模式的改變只是顛覆的一部分，在如何殺毒、防毒方面，360的思路也與同行很不同。“殺毒行業的一個悖論在于，把毒殺完了，還要殺毒軟件干嘛呢？”周鴻祎認為，這種定位往往讓傳統殺毒軟件留個后門。360的做法是用搜索技術防毒，把新發現的病毒放到云端，從殺敵于內變為“御敵于國門之外”。
僅僅商業模式的顛覆不足以解釋360的成功。“光免費還不夠，免費的東西要比收費的東西做得好才能形成有效的免費。”據多位360員工表示，周鴻祎是技術出身，但是跟其他技術出身的CEO不同的是，他能瞬間讓自己進入“小白”狀態，把問題簡化，從而準確把握用戶痛點。
今年8月，360推出了自己的第一款硬件：隨身Wifi。據隨身Wifi產品負責人介紹，最初，這個形狀像U盤一樣的產品被設計了20多個使用場景、10多種功能。但最終周鴻祎砍掉了其他所有功能，只保留了核心的上網功能。“你說那么多，用戶根本記不住，你只要解決用戶最強的那個需求就夠了。”在周鴻祎看來，“傷其十指不如斷其一指。”據360統計，截至9月下旬，這款產品銷量已達400萬。
“創新不光是在實驗室里發明新東西。”在周看來，技術人員往往把自己的需求誤認為是用戶的需求，為了技術而技術，而非從用戶需求出發。結果自然是剃頭挑子一頭熱，自己很High但市場全然不認。
“產品在先，有了好產品，商業模式不用發愁。”周鴻祎說。從2008年開始，360陸續推出瀏覽器、手機助手等產品，在外界看來，360的每一步都踩準了節拍，準確把握了互聯網的流量變現機會。周鴻祎據實相告，這些產品沒有一個是預先規劃出來的：在對付木馬病毒的過程中，技術人員發現很多木馬是通過瀏覽器進來的，于是360推出了以“安全”為特點的瀏覽器。面對用戶的強需求，周鴻祎覺得，再強的防毒措施也無濟于事。“如果用戶就想下載一款可能帶病毒的游戲，任何的警示都是沒用的”，考慮到這個情景，360推出了手機助手，試圖提供一個比較安全的軟件下載通道。
周鴻祎欣賞喬布斯，但對其創新理念的認識卻與主流意見有些不同。“蘋果的成功把喬布斯和創新推上了神壇，但喬布斯也是走一步看一步做出來的。最初憑借巨頭不屑的MP3產品重建品牌，繼而擴展到手機和移動設備。”在周鴻祎看來，數碼相機替代膠卷、臺式復印機取代傳統大型復印機，都不是因為技術、質量實現了根本性突破，而是由看似粗糙的產品解決了一個核心的需求，而這正是做一款大眾互聯網產品的根本。
8月23日，在中歐國際工商學院的一個論壇上，周鴻祎總結了他對創新的理解。他認為顛覆式創新來源有三：其一，顛覆式技術，比如常溫核聚變。這種情況很少見；其二，顛覆式用戶體驗，化難為易、化繁為簡，比如一鍵殺毒；其三，顛覆式商業模式，比如互聯網安全產品由前端收費模式到前端免費后端增值服務收費的模式。
挑戰者的新挑戰
互聯網評論人士、上海交大新聞學教師魏武揮在評論互聯網公司的成功要素時，曾提出“接地氣”和“大氣”的說法。對周鴻祎和360來說，在過去八年，市場從未質疑其“接地氣”的能力，但對于其能否“大氣”則心存疑慮。一方面，團隊在資本和市場的推動下迅速擴張已成事實；另一方面，作為掌舵者，周鴻祎又不希望因團隊擴展而喪失活力。兩者之間如何平衡，周仍在探索之中。
周鴻祎的本性是喜歡小而美的公司，一兩百人，十億元左右的規模，高度的扁平化結構和產品導向特征。他甚至說自己“比較恨大公司”，因為公司一旦達到某個規模，就變成靠慣性和體量生存，沒有創新了。他點評微軟：“財務上很成功，但沒有創新，所以鮑爾默一宣布離職微軟股票就上漲。”他點評國內某互聯網巨頭：“掙了那么多錢，但員工一有新想法老總的第一個問題仍然是，這能給公司帶來什么商業價值？這還叫互聯網公司嗎？”
過去一年，360的員工總數幾乎翻了一倍，現在已近4000人，市值也攀升到100億美元。如何管理這么個大家伙，周鴻祎有些犯怵。“馬云能把一個2萬人的企業管得很好，馬化騰能把一個2萬人的企業管得很好，我做不到。”
隨著移動互聯網滲透，85后、90后逐漸成為360產品的主力用戶。規模擴張和用戶年輕化給周鴻祎帶來的第一個問題就是，他覺得自己離用戶遠了。
十幾年前，他不存在這樣的煩惱。那時，走出校門不久的周鴻祎經常去中關村閑逛，“跟攢機的多數人都能混個臉熟”，剛到方正上班，他就能扛著自己攢的高配置電腦上班，“不顧別人嘰嘰喳喳”。那時的中關村，既是國人臆想中的“中國硅谷”，也是最有效接觸互聯網用戶的前沿陣地。
“沒有等級觀念，朋友三教九流”，周鴻祎如此自我評價，他喜歡音樂，喜歡CS游戲，這些圈子里的朋友，未必是傳統意義的優秀人才，但都是真實具體的互聯網用戶。一位360員工告訴《財經》記者，周鴻祎去海底撈吃飯、去機場貴賓室等位子的空當兒，都會找身邊的電腦上網，安裝360產品，看看有什么問題。然后針對這些問題一遍遍開會。
現在，周鴻祎希望通過年輕的產品經理們延伸自己的觸角。據360副總裁曲曉東介紹，目前，360的員工當中，85后占到了約五分之一，90后的比例則接近十分之一。為了解自己的員工以及和他們一樣年輕的用戶，周鴻祎開微博微信、參加娛樂節目，甚至看90后電影。一位與周鴻祎相識多年的互聯網記者表示，他經常看到周鴻祎在食堂里和員工吃飯喝湯，“他或許不在意360的股價、市值，可他非常在意是否了解自己的員工，360是否按照自己的意愿發展”。
周鴻祎一天只有24個小時，員工卻有4000多名，如何把自己對用戶、對產品、對公司文化的理解有效傳遞給員工，他還沒有找到滿意的方法。
“夸張點說，以前有什么事基本吼一嗓子，現在15分鐘了都叫不上人來。”360總裁齊向東如此對比。據負責360搜索的產品總監趙君說，目前，360的架構相對其他巨頭互聯網公司還是較為扁平，他所負責的搜索業務開始于2012年8月，目前匯報關系則是經過負責搜索的副總裁于光東，同時要知會周鴻祎和齊向東。
據《財經》記者了解，目前，在360，所有新產品的開發仍然需要獲得周鴻祎允許，而360安全衛士、360手機助手等幾個較為成熟的業務則開始嘗試獨立運營。周鴻祎試圖以此來培養公司的腰部力量。
周鴻祎希望360能保持創新和創業的文化，“不一定是要自己成立公司才叫創業。在公司內部發展壯大同樣是創業”。他想過一種辦法，除了做公司現有核心產品的人，其他人分成若干支一兩百人的隊伍，有各自的team leader，業務相對獨立。周自己則做這些人的內部創業教練。
這個想法頗為大膽，360并未大規模實施。周自己則認為，實施這個想法最大的困難是人才，能帶團隊的人太少了。
“在任何公司中，有創新精神、能帶團隊的內部創業者都是稀缺品。”周鴻祎曾評價騰訊微信負責人張小龍，“騰訊人才很多，但像張小龍一樣的創業者很少。”周認為，有些人適合從0做到1，有些人適合從1到2，對高速發展的360來說，缺的是從0到1的創業者。
大公司層級必然變多，必然引入KPI之類的管理體系，這些都是周鴻祎不喜歡的，他認為這些東西可以保證成熟業務的安全，但是會壓制創新。周也不喜歡談論管理，說“如果能找到一種不用管理的管理方法就最好了”，他更愿意談產品，說自己是“拜用戶教”，而取悅用戶靠的是產品，靠的是服務。
由于公司業務重點在新產品，360內部很少使用KPI考核制度。“有的產品做得好，但不是因為你做得好，而是因為360用戶基數大，這就是富二代產品。”在360內部，運營部門被周鴻祎稱作“吐槽部門”：運營部門人員必須泡論壇、微博、社區，用戶反映的問題必須在30分鐘內響應，1小時內有3個以上用戶同時反映的問題，必須在24小時之內解決。
無論如何，以市值計，360已是中國第四大互聯網公司，即使那些最不喜歡周鴻祎的人也承認，360的江湖地位已經確立。周鴻祎卻不這么認為，他反復強調市值沒有意義，紙上財富，過眼云煙，好產品才是王道。
在周心里，推出一款類似微信的產品才是他最期望的，這也是360能否在移動互聯時代立足和超越的根本。不過，他也清楚這其中的偶然性，“能做得了就自己做，做不了就收購、合作，能解決問題的方法就是最好的方法。”
（新聞稿 2013-10-09）