從生產磁帶到成為“電話大王”、彩電領先企業，再到收購法國湯姆遜彩電、阿爾卡特手機業務并經歷陣痛，到進軍面板制造業打破外國壟斷，再到“互聯網+”時代戰略轉型……在TCL創始人、董事長李東生看來，TCL在國際化“長征”路上不斷前行，持續變革創新是最重要的動力。
敢為人先 跨國并購
1982年，畢業于華南理工大學的李東生，以技術員的身份加入TCL的前身——TTK家庭電器有限公司。當時，這家中外合資企業還是一個從事錄音磁帶生產制造的小作坊式工廠。
1985年TTK公司更名TCL，開始轉向生產電話機，同年推出中國第一臺按鍵免提電話機。四年后，TCL電話機產銷量居全國同行業第一，成為中國“電話大王”。
“那個時候幾乎什么業務都有發達的機會，關鍵在于‘敢為人先，大膽去試’。”20世紀90年代，搶抓機遇的李東生帶領TCL進軍彩電業務，并開始向現代企業、集團化轉型。
“中國企業走出去，必須實施堅決的全球化戰略。”TCL是最早看到這一趨勢的中國企業之一。早在1999年，TCL就進軍越南市場，成立第一個海外公司。隨后全球化“戰場”從越南擴展到印度、俄羅斯等國家或地區。
2001年，中國加入世界貿易組織，向世界打開大門。三年后，TCL迎來了一次重要的變革轉型，接連收購法國湯姆遜全球彩電業務和法國阿爾卡特手機業務，實現了TCL從中國企業向全球化企業的跨越，開創了中國企業進行跨國并購的先河。
瀕臨破產 絕境重生
李東生沒有想到，2004年那兩宗將TCL推向世界舞臺的跨國并購，也讓公司陷入了瀕臨破產的泥潭。并購后的整合問題撲面而來，TCL在資金、技術、人才的儲備和對歐洲法律、文化、風俗以及市場的了解等方面都面臨重大挑戰。
李東生介紹，當時的湯姆遜擁有全球最多的彩電專利，但這些專利全部在CRT技術方面。意想不到的是，在收購后的幾年，歐美市場彩電產業快速從CRT轉向LCD(平面顯示)業務，這使得TCL當時并購拿到的技術能力，在后續的競爭中很難發揮出作用。
2005年、2006年，TCL連續兩年出現了巨大的經營虧損。“由于對技術的誤判，18個月我們虧損了18億元，20年的積蓄差點被那一戰耗盡了。”李東生說。
最艱難的時候，每天都會有不同區域部門向李東生報告資金不足，而國內的銀行也不愿增加貸款，甚至收貸。2005年，面臨幾乎山窮水盡的困境，李東生半年就瘦了20多斤。
“企業最重要的是活下來，活下來我們就有機會。”為了解決現金流問題，李東生忍痛賣掉一些優質資產，并主動縮減規模。這讓企業先活下來，也讓經營虧損得到有效控制。
與此同時，李東生給員工分享了“鷹的重生”的故事，鷹要么等死，要么必須經過痛苦的蛻變迎來新生。“鷹的故事告訴我們，要敢于面對困難、否定自我、挑戰極限，建立自身新的能力、適應變化，才能重新飛翔。”
經過新一輪變革，TCL在2007年突破重重困難，整體扭虧為盈。2012年度LCD電視銷量1578萬臺，躋身全球彩電三強，這也是中國彩電企業首次沖入全球液晶彩電第一陣營。
“雖然我們付出了很大的代價，但全球化并購的方向是對的，這才有了TCL的今天，這也證明中國企業是可以走出去的。”李東生說，目前TCL手機業務以海外為主，占銷售收入比重超過90%，“這都是當年跨國并購奠定下來的基礎”。
變革創新 再次出發
為改變國內彩電行業“缺芯少屏”的被動局面，增強本土企業在全球平面顯示產業的話語權，走出并購困境后的TCL又將創新的目標轉向了面板產業。
2009年，TCL上馬華星光電。經過多年的發展，TCL華星光電已成為具有“面板—模組—整機”產業鏈垂直一體化優勢的企業。
面對互聯網經濟，TCL提出“雙輪驅動發展”戰略：通過“智能+互聯網”“產品+服務”轉型建立新的業務能力;通過國際化完善全球業務布局，提升海外市場份額。目前，TCL已形成人工智能及大數據、新型半導體顯示技術和材料 、智能制造和工業互聯網、5G應用四大核心技術方向。
數據顯示，2018年，TCL產品銷售額的58%來自海外市場，電視機出貨量居全球第二。目前，TCL集團在全球共有8.9萬多名員工和28個研發機構、22個制造基地，業務遍及全球160多個國家和地區。
回望TCL38年來的發展歷程，李東生認為變革創新是TCL的基因，定力和韌性也是企業發展不可缺少的要素。“非公經濟的優勢在于高效率，適應變化能力強。我堅信，企業要成功，必須要專注做自己有優勢的事，要敢于創新、與時俱進，才能從行業的跟隨者轉變為領先者。”李東生說。
(新聞稿 2019-11-27)