IT分銷渠道由粗放轉向細分，終端店面優勢凸顯
近年來，數碼、電子類產品逐步實現消費類化，表現在原有產品和新興產品兩個方面：一是原有的IT產品逐步消費類化：以PC、筆記本電腦為代表，已經轉變為直接面向SMB和SOHO消費。二是新興的數碼產品如數碼相機、數碼攝像機等更是從問世以來就定位為消費產品，直接面向SMB、家庭和個人。
伴隨著這場數碼的浪潮，大部分廠商和傳統渠道商都在進行著渠道體制改革，主要體現在采用多渠道策略，構建立體渠道：大批發商、零售聯盟、區域聯盟、行業大客戶部、連鎖賣場等形式各擔其職，相對應的經營管理理念劃分也更為細致。
部分廠商開始繞過分銷商直供賣場，建立類直銷模式，還有大的代理也展開了一系列的支持賣場、親近終端的計劃。終端經銷商受到了空前的重視，以供應商為支點的分銷、零售的杠桿在向零售端大幅傾斜。這些大的消費IT品牌取消了擅長傳統分銷的總代理，將繡球拋給更多有零售終端店優勢的“渠道新貴”的現實代表著一個明顯的趨勢——在數碼、電子類產品的流通領域，終端店面正在成為產品推廣、銷售的最主力出口。
這里有一個明顯的例子：就象原來提及傳統IT渠道人們馬上就會想到神州數碼、佳杰科技一樣，現在一個消費者要去買他中意的數碼產品，他很容易就聯想到的應該是以下這些名字：國美、大中、蘇寧為代表的超級綜合終端、或者象近幾年迅速崛起的恒昌所代表的IT總代+連鎖形式的新一代消費IT專業賣場。而且消費者對這些名字的熟悉程度已經遠遠超過了前者。
國美大中們的成功顯然來自于他們在消費電器零售領域的強大品牌力的延伸，對整個IT渠道改革的代表意義并不大；而恒昌的成功卻應該更能說明問題。
連鎖的恒昌先做IT零售專家
在90年代，恒昌與中關村其他渠道商一樣，為許多IT品牌提供銷售服務，并不十分“有個性”。而他的成功，是在新世紀開始，以連鎖體系的新業態改變自己后開始的。
其實恒昌電子早在1993年就成立了，他以批量出貨為經營方向，售出的產品由上游廠商負責提供售后服務，而下游經銷商也主要分布在華北地區。在20世紀末，恒昌與眾多代理商一樣，開始經歷渠道競爭空前激烈的陣痛和消費IT興起帶來的渠道改革壓力。但與其他渠道商命運不同的是，恒昌后來的騰飛來自于一個機遇和一個決策：機遇是NEC筆記本進入中國要找“中等規模”但健全正規的總代理。決策是恒昌的董事長謝澎已經產生了建立的“連鎖體系”的成熟想法。就象有評論家事后總結的那樣——“雙方在一個適合的時機做了一件適合的事情”，結果是“有想法”的恒昌打動了NEC，而在NEC的大力支持和恒昌積極拓展連鎖加盟的諸多政策下，恒昌電子的“超級終端”戰車一開始就駛入了高速發展的軌道。
“早起的鳥有蟲吃”。然后是不斷規范的做法和盡可能提供更多的增值服務，恒昌電子的連鎖體系壯大的速度讓人驚訝，如今的恒昌電子連鎖已經有了上百家連鎖專賣店分布在全國各大城市。IT媒體在2004年就給了他“IT零售專家”的不小光環。
恒昌電子的連鎖體系無疑已經成功了，在采用連鎖體系沖破傳統IT渠道窠臼和自身發展瓶頸之后，作為仍然具有濃厚“傳統IT渠道情結”的恒昌，在有了“第一條腿”的時候，又開始規劃了下一步發展的新動力。那就是2005年，通過與NEC的命名為“五環計劃”的戰略合作，更在連鎖之外，發現了一條改良傳統渠道的新分銷之路。
恒昌電子 做IT零售渠道專家
這里先要簡單介紹一下目前恒昌電子的內部架構。人們熟知的遍地開花的連鎖銷售體系在集團中屬于“恒昌IT”，屬于最前沿的部分，而還有一個重要的組成部分稱為“恒昌電子”，負責的是IT產品的分銷工作，也就是目前的NEC、LG筆記本代理，負責渠道開拓和管理。兩者的關系是恒昌電子代理的產品可以在恒昌ＩＴ的連鎖店面中銷售，而恒昌電子主要的工作還是要在全國范圍內吸引以零售為主導業務的經銷商加入恒昌電子的隊伍，來銷售恒昌電子代理的產品，將恒昌IT連鎖直銷的成功模式進行復制。形象的比喻是：恒昌電子為整個集團提供的是“更多魚的品種和更多的小魚塘”。
恒昌電子的發展首先建立在連鎖體系的擴大，銷售渠道價值“水漲船高”的基礎上。這時，許多原來并不看重恒昌的大品牌開始主動找上門來，要求恒昌代理自己的產品。從NEC筆記本開始，恒昌目前已經發展為覆蓋筆記本、臺式機、投影機、數碼相機、攝像機以及傳真復印的OA辦公五大領域代理的企業。正是這些“魚”讓恒昌找到第二條路有了充分的自信和實力。
讓我們再看看恒昌電子的“五環計劃”。“五環計劃”就是NEC筆記本的有效銷售店面孵化計劃——一方面要繼續增加NEC有效專賣店的數量，另一方面要通過該計劃大幅度提升NEC和恒昌渠道的銷售能力。說的淺顯一點，就是在恒昌自身連鎖店的基礎上，在恒昌規范的條框內，大量發展傳統意義上的銷售商，從而用兩條腿走路，為NEC的銷售鋪架最大的銷售網絡。這也可以說就是恒昌電子提出做“決勝終端的IT零售渠道專家”的底氣所在！
事實證明“五環計劃”是成功的。一年時間內，NEC筆記本取得了成倍的銷量增長，而恒昌擁有了大量的，能嚴格規范掌控的銷售網絡，同時，因為統一的管理和成本的優化，投入恒昌大旗的眾多銷售商在這一年都賺到了相當數量的“真金白銀”！這顯然是一場三方受益的共贏戰役！——從“零售專家”到“零售渠道專家”，恒昌電子的發展從此踏上了一條坦途。
靠“新政”再壯隊伍 恒昌電子欲決勝終端
2005年末，一家著名IT渠道媒體在年終特稿中這樣寫到：“在目前中國IT類消費渠道已經進入細分市場階段，更成功的模型仍在眾家的探索和爭論中，而恒昌——NEC的“五環計劃”模式至少顯然可以在更多銷售商中得到市場，畢竟在飽受“生存和利潤”煎熬的銷售商眼里，誰能給他們帶來實際的好處，誰就是新的上帝”。
恒昌電子的崔玉龍總經理是這樣歸納目前他們的“新政”：恒昌渠道新政策目的在于培養渠道，讓更多的銷售商加入到銷售體系中來，結合上游伙伴、恒昌電子和更多銷售商的共同力量，與經銷商共同成長。
恒昌電子的渠道政策包括：
一是培訓：對經銷商店內的員工進行全面的培訓,包括產品知識培訓（本產品和競爭機型）和銷售技巧培訓，培訓方式：面對面培訓，電話培訓，調研等形式。
二是輔助經銷商規劃：以恒昌直銷連鎖店的多年運營經驗，參與經銷商的小到一個項目的策劃，大到公司的整體規劃，以幫助那些從個體工商戶成長起來的代理商更順利地經營。對他們已經遇到的問題，比如公司架構，員工薪資，產品布局等問題給予解決；對他們未曾遇到的問題，建立相應的預防應對機制。
三是削減渠道成本等政策對渠道加以扶持：對渠道的成本進行分析，聯合廠商幫助經銷商削減成本，包括房租、人員激勵的資金（獎金，提成等）、樣機支持、熱點城市的黃金賣場的入場費、裝修等進行合理的分擔。
崔玉龍同時還強調了恒昌代理的產品本身優勢：因為所代理品牌知名度高，恒昌作為獨家總代，留給渠道的獲利空間——那是“相當”大！他同時透露，為了擴大新簽約的更多上游廠家的銷售網，恒昌現在就歡迎更多的銷售商加入大恒昌的銷售體系，實現更多的“三贏”！
恒昌的發展給人帶來啟迪，那就是渠道需要不斷創新和之后的不斷改良。如今的恒昌電子，一手掌握著龐大的全國IT連鎖專賣店，另一手又通過更龐大的“銷售聯盟”獲得更多的發展后勁和空間，可謂“左手翻云，右手覆雨”，——“中國IT零售渠道專家”的名頭，看來還將在今后更加響亮！
（新聞稿 2006-05-31）