聯想: IBM設局，聯想瘋狂的代價

　　2005年6月8日，聯想集團（0992.HK）在香港發布其2004－2005財年的全年業績。
　　新任聯想集團董事長楊元慶和CEO 沃德的集體到場，宣告融合了IBM PC部門的聯想集團盛大開場——從2005－2006財年第2季度開始，IBM PC部門的業績將并入聯想集團的財務報表。
　　
　　　　同一天，明基CEO李耀特地從臺灣輾轉飛赴北京，宣布了一個“天上掉餡餅”的消息：西門子倒貼8億歐元把手機業務賣給明基，包括所有的1000項手機專利、幾十項核心專利、手機品牌、研發團隊、銷售渠道和制造基地。這家“百年老字號”不僅要將手機業務白白贈予明基，還要自掏腰包填補高達5億歐元的債務窟窿，甚至再搭進3億歐元的嫁妝。這一切不可思議的贈送，只有一個先決條件，那就是明基要繼續維系西門子曾對7000名雇員的工薪福利承諾。李耀強調，“像聯想當初買下IBM PC部門一樣，此次，明基百分之百地收購了西門子手機部門。”
　　
　　　　2004年12月8日，也是在北京，聯想收購IBM PC被運作成一個驚天動地的大事件。當時人們被一種激情所裹挾，忽略了問題的實質：IBM把待淘汰的9000多名PC雇員，包裝成光鮮的金蛋，一下子賣了17.5億美元的好價錢。就在完成IBM PC收購的新聯想集團于5月1日正式成立時，IBM匆忙宣布全球的企業中“再裁員”13000人，主要是跟IBM選定的主流技術方向不相干的業務。而裁減這13000號人所需要的資金可不是一個小數目。根據惠普新近準備利用總計2.36億美元的重組支出、裁員大約3000人的計劃看，IBM再冷酷無情，其“再裁員13000人”，至少也需要有8億乣10億美元墊底。——這樣算下來，IBM把待裁減的9000名雇員賣了超過25億美元的高價。
　　
　　　　一樣的生意兩種做法。IBM把待淘汰的9000名雇員賣了25億美元，而西門子卻為了7000名雇員的福利倒貼8億歐元（折合10.4億美元）！強烈的反差下，讓我們不禁探問：究竟是什么東西讓聯想對IBM那么迷狂？
　　
　　　　不可否認，一種高貴的幻影一直在聯想徘徊。20多年過去了，柳傳志仍然不能忘懷第一次參加IBM PC代銷商會議端坐在最后一排時，內心的緊張和興奮。20年后，當他2004年底在收購IBM全球PC業務的文件上簽字時，他感受到全中國乃至世界目光的注視，這同樣讓他感到緊張和興奮，“這是聯想兩代人夢想的實現！”
　　
　　　　當初，IBM談判團隊也正是抓住了聯想“以買求變”和對IBM品牌與團隊的膜拜心理。他們以客戶的名義，要求聯想保留一切原來的做法，一切按照IBM先前的規格，保留原本過多的人員，甚至維持這些人本來就偏高的薪水，還成功地把聯想集團總部挪到了紐約。聯想全盤接受了IBM的要求。新董事長楊元慶還信誓旦旦：“我們將堅持IBM高價值高端產品的原則。對此毫不妥協。” 同所有的答記者問一樣，楊元慶的高調不可能是深思熟慮的結果。其中隱藏著命中注定的自我欺騙。
　　
　　　　成本控制——這的確是聯想的優勢所在，但怎么控制IBM PC部門的成本？身處贏利市場的中國雇員拿著低薪，運作虧損的美國雇員卻拿著高薪，怎么在兩者之間尋找平衡點？
　　
　　　　文化整合——IBM講究創新與高端技術，聯想走大眾化路線，兩者文化截然不同，怎么整合？TCL和阿爾卡特已經是一個著名的失敗案例，聯想憑什么躲開前車之鑒？
　　
　　　　此外，一個不可回避的問題，就是如何應對全球市場日趨激烈的競爭。正如香港大福證券的IT分析師Kennedy所說，“我們不愿意評論政治，但戴爾對聯想來說的確是個很難對付的對手，它在降低供應鏈的成本方面非常有效率。”
　　
　　　　類似的疑問存在我們的心中。一家企業能夠像聯想那樣得到媒體眾多的關注，自然說明其產業地位。更關鍵的是，在發展戰略、渠道架構、市場風格上具有代表性的聯想，所遭遇的問題是很多中國IT企業面臨的共同困難。這使我們有理由去繼續探究聯想。