2013年，國美打響了盈利保衛戰。正值傳統零售全行業擁抱互聯網，國美卻逆勢回歸實體門店。與此同時，庫巴并入國美在線。一系列調整成效初顯，今年3月底國美電器公布的財報顯示，2013年歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩定增長10.4%，利潤達到8.92億元，實現扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。而且除銷售收入和凈利潤外，零售業另外兩個關鍵數據也都非常理想：綜合毛利率達到18.4%的高水平，同店增長達到 13.7%。
相比之下，老對手蘇寧的日子不太好過。破釜沉舟向互聯網轉型的蘇寧董事長張近東給“互聯網化的零售企業”下的定義是全渠道+全品類，但四面出擊之下，蘇寧云商2013年營業收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創下成立以來最大降幅。與國美2013年利潤逐季上升形成鮮明對比的是，蘇寧四個季度的凈利潤是逐季下降，甚至出現了季度虧損。另外兩個指標蘇寧也落后于國美：綜合毛利率15.5%-16%，線下實體店的同店增長率只有6.4%，不到國美的一半。
這對曾經鏖戰了十年的冤家，近年來面臨著同樣的挑戰。保持開店和營收增長，依靠賣場經營的進場費和賺取賬期時間差的類金融模式，實現利潤持續增長——這樣的增長盈利模式，遭到了以京東為代表的消費電子電商企業犧牲毛利圈地的鯨吞蠶食。而消費者的消費行為也開始碎片化：消費者從“選擇消費渠道”轉變為“選擇消費價值”。
“以前，零售商是產業鏈的主導者，決定了制造商和消費者能生產什么和買什么，互聯網時代顛倒了這一鏈條，消費者成為整個供應鏈的主導，制造商必須根據消費者的需求和價格接受度去研發、生產和制造，這種變化也使得過往純物業經營的零售模式失去了生存空間。”何陽青對財新記者說。
作為后來居上的傳統家電連鎖行業霸主，蘇寧經受的沖擊最直接，它的反應也最強烈——徹底向互聯網企業轉型。從2009年籌建易購電子商務平臺，到2010年提出“全面去電器化”，再到2011年下半年提出“沃爾瑪+亞馬遜”，一直到2013年張近東將蘇寧名稱改換為蘇寧云商集團股份有限公司，并提出“全渠道+全品類”的新模式。
有了蘇寧的首當其沖，國美的轉型不那么引人注目，但它同樣是令人吃驚的：各行各業都在向互聯網轉型、搶跑的當下，主流消費者為青年群體且網購已成大勢，國美卻與大勢“背道而馳”，開始提“回歸零售業經營商品的本質”，從“經營場地”向“經營商品”的模式轉變。
通過OEM、ODM、包銷買斷、反向定制等采銷模式，國美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達30%，國美的目標是未來兩年達到50%。這也就意味著大量商品的銷售、庫存風險等以前由供應商承擔的風險轉移到國美，倒逼國美花心思研究消費者，搭建強大的采購、物流等供應鏈平臺。
從頭學習經營商品并非易事。國美選擇將主業聚焦在最熟悉的消費電子領域，而把服裝、百貨等其他品類放在國美在線的開放平臺上。
同時，借助于強大的供應鏈平臺，國美試圖打造另一種消費電子零售的“互聯生態圈”：在線上，國美避開跟天貓、京東競爭，以到天貓、當當網開旗艦店的方式，與對手展開合作;在線下，國美繼續向二三線城市開新店的同時，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應鏈平臺對這些地方渠道開放，變身它們的“代理商”與“服務商”，提供從商品到倉儲、物流、配送安裝等一攬子服務。
與蘇寧志在轉型通才型的互聯網零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰線的“專精”路線。
按何陽青的說法，互聯網的沖擊讓國美認識到，零售的本質不是僅僅提供線上和線下的界面，而是經營商品的能力、打造供應鏈的能力、擁有自主定價權的能力。
這無疑是一條好落地同時見效也快的路線。國美自認已經找準了發展方向，寄望于通過“經營商品”和開放式全渠道的融合再造一個國美——到2017年營收翻番。
(新聞稿 2014-06-11)