12月5日上午，26歲的林岳陽（化名）站在湖南常德武陵大道上，冷風吹過，他止不住地咳嗽，激烈得仿佛能抖落頭頂的香樟樹葉。
自今年10月8日加盟大眾點評擔任常德團購城市負責人后，他已連續工作兩月，沒回過長沙的家。
他疲憊里夾雜著傲氣。他似乎有資本如此：8個月前，大眾點評在常德幾乎無名；他加盟后兩個月，在總部支持下，已從末位沖到老大，市占超過80%。昔日龍頭窩窩團淪為老三，幾乎失去戰斗力；美團依然屬老二，但差距已被拉大。要知道大眾點評今年4月才落地常德。窩窩團2011年便布了點，美團去年進來的。
“他們大區經理來常德了，前幾天推出了1元吃喝玩樂，導致這個月我們有點小被動。不過，明年春天，我還是有把握把它們打趴下。”林說。
這是一個不同的大眾點評。對它略有認知的人知道：這是一家專注于生活服務的企業，區域性特征決定了它無法快速復制。多年來人們稱它慢公司，最初是褒揚，后來就調侃。當美團崛起為團購一哥后，人們揶揄點評說，上海公司是溫室里的花朵，優雅過度，卻長不大。
到底是什么力量，讓一個原本姿態優雅、主要在一線城市耕耘的慢公司，突然充滿速度與激情，凌厲而張揚，在三四級市場開啟了逆襲之旅？
常德故事：大眾點評三四級市場的逆襲樣本
“大眾點評，厚積薄發，勝勝勝！”5日上午9點半，在給10名90后小伙伴總結一周業務情況、聽了每人匯報后，林岳陽帶頭大喊。小伙伴們應聲后迅速出門，沖向冬日戰場。
林岳陽毫無掩飾地對夸克點評說，他天生就是干這行的料。
且看他此前履歷：17歲網上賣服裝就賺了不少錢；大學開淘寶店賺到幾萬；畢業后去杭州做店主，后來因母親身體原因回了長沙，進入團購業。最初在58同城長沙站做銷售，當58為IPO關閉團購后，林與一幫同事去了美團。但兩月后他出來了。他說，可以玩命干活，但人還是需要尊重。
他對這行充滿感情，接著去了窩窩團，在那遇到一個好上司，很快成了銷售總監。但窩窩團整體衰敗，上司跳槽后，林也離開了。不久，朋友將他推薦給大眾點評湘鄂大區總經理文永福。
文永福昨日下午對夸克點評說，林是他招的好手，有激情與戰斗力，也能帶隊。之前面試過幾個，都否掉了，干這行缺乏狼性與夢想不行。
林一直期待一個更好的平臺，他說自己還有夢想，感謝“文叔”給了機會。他說自己的夢想不是多么偉大，就想親眼看到，一個城市的本地生活領域因自己而改變。
10月8日入職前，林已制定好營銷策略。他明白，到年底僅3個月時間，必須盡快引爆，提高大眾點評聲量。
他碰到了一個難得的時機。10月14日，大眾點評為發展新用戶，在全國100多個城市砸下10億現金，推出0元免費吃喝玩樂，流量一時爆棚。
林意識到不能錯過。他決定選擇合適商戶激活市場。選擇的條件是，有規模與品牌效應，人流、消費頻次高。一般來說，團購占比最大的是餐飲、食品、電影等方面。他選定了湖南烘焙連鎖龍頭萬利隆西餅店。這是一家26年歷史的品牌，總部在湘潭，省內有130多家門店，常德有24家。
與常德萬利隆達成合作后，20日，林帶隊地推，效果驚人。萬利隆當日出單為平日50倍。瘋狂時刻，門店晚上11點仍排著長隊，門都擠壞了，店里已無貨可賣。
火熱場面引發追隨。徹思叔叔、金鑼沙、法朵、吉堤等同行與點評紛紛達成合作。林如法炮制，短短幾天，引爆整個常德烘焙業。
“點評真的顛覆了常德烘焙業，以前從來沒這場面。”林說，點評常德當月一下上了50個新客戶，9月份僅10個。
之后，林又依托常德第一大KTV激活娛樂市場，那店一晚同時涌入500多人。
林改變了常德格局，一戰成名：糯米被扼殺，窩窩團停滯，美團列第二，但當月市占僅10%以上；點評高達83%，當月交易額環比增長了近4倍。
但壓力也來了。美團開始反擊。前段時間，它的大區總經理去了常德。就在11月13日點評“0元吃喝玩樂”結束后兩天，美團推出“1元免費吃喝玩樂”。一些與點評獨家合作的商戶，有些動搖了。12月，美團交易額小幅領先。
“就算美團有1元套餐支持，它們也沒有把我們甩開，等活動結束，到明年1月，我非把它打翻不可。”林說，點評目前是常態營銷，跟美團也不相上下。目前他正帶隊與關鍵商戶深入溝通，期望沉淀下來。他透露，一個幾百家門店的連鎖商戶已進入談判階段。
點評常德內部，有條巨大橫幅，內容是“絕地反擊，常德12月突破****萬”。林說，這是常態指標，實際上自己制定的目標比這高75%。
“我還是有夢想的吧。”吃飯時，林笑著說，看著常德局面改變，自己累也開心。他說也想擔更大責任，以后如果有機會到一線體驗體驗，就更好了。
他眼中閃過一絲期待。
從優雅到凌厲：平臺效應在釋放
常德不是個案。在東莞、九江、撫州、滄洲等許多三四線城市，大眾點評建站都最晚，但一年過去，市占卻反超美團、窩窩。
美團整體規模當然領先。不過，截至2014年11月30日，點評單月團購交易額已達20億，三四級市場已初見成效。
假如回到今年春天，一切都還是另外樣子。你從2013年美團的張揚中能體會到。團購一直是王興的菜。王興的光頭一度布滿中國重點媒體封面。彼時大眾點評似乎非常被動，交易額被美團大幅拉開。在關注流水甚于毛利的領域，點評像個失意人。當BAT掀起并購大戰后，點評出售傳聞不斷。
但無數變化卻在幕后悄悄發生。梳理創始人張濤的言論，能體會到點評從優雅到凌厲的轉折時刻。點評2014年年會上，他高調公布了今年四大目標：商戶超Opentable，訂餐日單5萬；團購超美團；大招聘；穩固本地推廣事業和結婚事業部現金牛。
團購要超美團，當時許多人覺得他在壯膽，目的是融資。那時點評賬上現金不多，只能小雞慢跑。當點評接受騰訊注資后，人們猜測它支撐不住。
現在看來，年會上的張濤仿佛上帝骰子在手。敢拿騰訊的錢需要勇氣，后者曾被視為整合高手。張濤風格穩重，若無通盤戰略，不可能接受。而馬化騰一定嗅到了點評的新味道。在電商業備受阿里壓制的他，發現一個巨大舞臺。
從優雅到凌厲，時間窗口正是今年4月。幾乎一夜間，點評小分隊迅速進入全國100多個三四線城市。起初美團還不太在意，隨后便吃到苦頭。
逆襲背后驅動力絕非騰訊資本，而是一場準備多時、充滿細節之美的戰略變革，它也是點評開放平臺的效應。過去一年，靜悄悄的點評內部其實經歷很多。
點評10年慢節奏奠定了一線市場地位，但短期生活服務難上規模。團購業興起后，點評加入戰火，規模明顯提升。不過它整體謹慎，不像窩窩、美團大面積擴張。因此點評步伐似乎仍要慢很多。
點評涉入團購承受了壓力。生活服務O2O推廣風格精細，團購則有些粗暴。當時的事業部架構，兩者沒有分開，一線銷售無法適應一手抓團購、推廣、預訂，一手兼顧垂直行業如餐飲、結婚、休閑娛樂兩種風格，一度混亂。
這正是點評年初組織結構與業務調整的背景。推廣、交易、預訂、結婚、酒店旅游等事業部均獨立出來。其中，推廣、團購、預訂等業務橫跨多部。這一變革突出了點評定義行業、創新營銷的能力，整個公司走向平臺化、集約化。
平臺化變革為業務注入了力量，效應很快在垂直行業得以釋放。2014年騰訊全球合作伙伴大會上，大眾點評公布了一組數據，你能看出它的狂飆突進：截至10月末，推廣業務營收增長90%；酒店業務營收增360%，點評數增570%，預訂單增280%；電影業務營收增300%，在線選座影院增1400%，覆蓋城市230個；結婚業務營收增159%，用戶數增180%，預約增425%；點評外賣訂單增700%，餓了么外賣訂單增1000%。
變革當然也體現在團購業務上。在點評落地的100多個城市中，大部分都是大幅增長，許多站點上演了逆襲。截至11月30日，點評單月團購交易額已超過20億元。
數據背后，隱含著點評移動端拉新成效。2014年Q3，點評手機等移動端流量占比已超過80%，移動端用戶數超過1.8億。而它經常對標的美國Yelp，移動端數據僅60%。
對手美團當然也在“逆向行駛”。2014年以來，它開始加速垂直化。在電影、酒店、外賣等領域有不錯成效。但垂直化策略更適合一線城市。這一核心區域對互聯網的認知較為成熟，信息化工具多樣，除非有巨大利益誘惑，想突破點評的護城河相當困難。美團單點突破雖有一定效果，但并沒形成整體聯動。點評10年的優勢，不是僅靠砸錢短期就能復制的。
而且一二級市場商戶對O2O方案更挑剔，它遠非團購業務集中的三四級市場所能比擬。
勝負之外：危機感不可或缺
若你以為點評逆襲，主要沖美團而去，是為了阻擊對手，那可能誤解了它的戰略用意。
在點評眼中，團購不是一種商業模式，而是營銷手段。你從它的組織架構變革中也能看出，團購橫跨多個事業部，屬于營銷方案的定義。
相對整個生活服務O2O市場，團購規模不值一提。文永福曾在廣東、蘇北等多個城市做過團購。他說，團購根本沒什么門檻與品牌效應，不可能培養起客戶黏性，點評逆襲，正是這種特點的反映。
文永福說他雖然也看重流水，但更在意拉新。如果缺少精細運營，拼命折扣反而會把市場搞亂。而且團購業務大部分都是虧損，美團號稱毛利達10%，但拋開成本根本沒利潤。
那么，點評進軍三四級市場，是否也沒了邏輯？
文永福表示，團購有利于短期吸引用戶，激活市場，培養習慣，能為未來更多更多生活服務落地打基礎。如果拉新效果好，商戶認知度就高，會關注消費者評價，點評累積10多年的評價就能發揮決策作用。他們也會關注到點評團購以外的推廣、外賣、預訂等營銷工具；而消費者除了餐飲、食品之外，也可以接受電影、結婚、娛樂等服務。
文永福舉例說，常德市區人口僅40萬，如果只做餐飲，正常情況下每月表現不會變化太大。日常生活服務才是點評的未來。
這也是中國信息化領域最后一塊龐大的蛋糕。它就在日常生活中，卻最難吃到。這局面曾嚇阻許多對手，甚至包括BAT。過去一年多，阿里、百度外圍做了許多迂回并購，依然無法形成平臺效應。它們依然難以跨越大眾點評在中國一二級市場上的護城河。
在整個中國市場，你尋不到與大眾點評同質的公司。內在體質上，從團購一端走來的美團們，與它存在很大差異。也正因如此，在中國類電商領域，點評與阿里、京東各自塑造了一種明顯的平臺模式，它們錯位競爭：淘寶與天貓主要是開放的實物平臺，京東是自營風格的互聯網零售企業，而大眾點評則是生活服務O2O生力軍。即使放在全球市場考察，它的模式也具有獨立性。
點評與對手之間的體量差距十分巨大。當巨頭們持續不斷滲透這一領域時，點評就有了一種危機感。
這不是危言聳聽。前不久，百度直達號已是一種落地的O2O服務。淘寶上周則公布了龐大的生活圈戰略，其實也是O2O化戰略。目前它們正借平臺優勢加速滲透。
點評短期尚不會有明顯壓力。但它必須應對長遠。比如過去半年，它接連收購三家餐飲ERP企業，并強化了CRM管理。這系列動作交易額都不大，但卻是中國生活服務O2O市場最具看點的垂直整合案。收購案并不能將交易移到平臺，但能幫滲透到商戶數據層面，建立共生關系。這也是大眾點評的生態布局。
盡管如此，BAT的實力不容忽視。它們有的是時間與資本。相比它們，點評勝在先行、創新、專業度、精細化運營，但資金實力有限，缺少規模，它不能坐視阿里、百度們切香腸式滲透。
這可能是點評未來一年IPO預期明確的原因。新一輪競爭中，它急需資本力量支撐。目前發生在三四級市場上的團購逆襲，不排除是點評提高規模的手段，這有利于IPO估值。
相信王興與他的美團也有類似打算。不過，相比大眾點評，美團的憂慮可能多一重，那就是團購過于粗暴，稱不上商業模式，王興需要盡快為它妝點新門面。人們看到美團半年多來持續強化垂直行業，這或許是它的“贖身”行動。
（新聞稿 2014-12-17）