馬云在北大演講向年輕人說：“年輕人糾結今天IT行業阿里巴巴、騰訊、百度搞去了，我們剛出來也覺得機會給IBM、思科、微軟拿走了。“在移動互聯網摸爬滾打多年的筆者讀到這段話，感覺到巨頭們透露的深深危機感。
危機感促使巨頭們再次植入創業基因
國內的互聯網巨頭基本都走過了十個年頭，移動互聯網企業也大多經歷三四年，早已經過了創業期，體態日益臃腫，早期推進企業前進的創業沖動，創始力量正在削減，后創業時代的巨頭們，正在遭遇全新的挑戰。失去創業的動力，與創新的機制，讓層級主義、流程主義、混亂的業務體系，吞噬個性的科技類企業，會發生什么呢？看看曾經的IT霸主微軟在WP系統上的表現，索尼連續虧損的困境，讓人不寒而栗。
資本市場對移動互聯網企業更加挑剔，畢竟絕大部分的科技類企業盈利能力遠不及制造、服務等傳統行業，動輒數百億的估值，上百倍的PE，實際是投資者看好互聯網企業的創新能力，以及該能力帶來的后續前景，一旦被判定失去創新力，公司的估值必然會受到毀滅性的打擊。
危機刺激自救行動，近年來，國內互聯網巨頭們紛紛嘗試并購創業團隊或激勵內部創業機制，包含百度并購91，阿里并購UC，以及騰訊對微信等新項目的扶持，除了業務戰略方面考量，或許也有著為企業文化再次植入創新基因的愿望。筆者從智能手機應用分發巨頭百度91獲知，他們就正在內部醞釀一次關于內部創業的基因植入計劃。
“草根”+“野生”模式解決動力問題
對成功的互聯網企業而言，內部創業最難的就是動力問題。很難想象，已經經歷過多年的磨礪，終于功臣名就，拿著高薪，分享千萬級期權的高管或合伙人，還會有二次創業的動力。創業這件事，更多情況下是屬于草根的，類似“臉萌”開發者郭列那樣，一個人全職，其他“同伙”全部兼職，為了省交通費，不敢走出500米的屌絲。
百度91發現了這一點，沒有讓某大佬自己挑起一個新項目，而是懸賞10萬元，通過創意大賽的方式，從1400名員工中征集到了108個創意項目，又從中篩選出30個潛力項目，作為重點扶植的對象，這些創意的貢獻者大多為基層員工，或許是編輯，或許是程序員，或許是設計師。
在草根發起后，按照一般公司的做法就是設立項目組，歸運營開發收歸公司，由項目發起人擔任項目經理，由某位高管統轄。百度91沒有采用常規做法，而是借鑒“鯰魚效應”選擇了一條“野生”培育的路子，項目進入孵化期后，即由項目發起人自行組建團隊，全權負責項目的開發，運營及商業模式的開發，公司僅進行風險監控而不直接干預指導，讓創業新項目直接接受市場環境的檢驗，用市場成績進行優勝劣汰，讓巨大的競爭壓力，逼出創業團隊的狼性與野心。
“孵化”+“扶持”模式解決成功率問題
眾所周知，移動互聯網創業的成功率并不高，不完全統計甚至不到10%，特別是對一無所有的小型創業團隊而言，團隊、資源、平臺都是創業者不得不面對的難關。“今天很殘酷，明天很黑暗，后天很美好，90%的創業者都犧牲在了明天的晚上。”失敗，絕大部分是因為資源的枯竭，創業團隊不再擁有引入流量，成功復活的能力。
在沙漠中植樹，提高成活率的辦法，就是在樹根處埋一瓶水。作為國內應用分發領頭羊的百度91，恰恰擁有創業者稀缺的幾乎全部資源。百度91副總裁肖廣在移動互聯網創新大會（MIIC）演講中，單獨提到這一話題：百度91的內部孵化機制分為三步走，即創意征集，內部孵化，平臺扶持的三步走戰略，特別是在內部孵化與平臺扶植階段，給予團隊與資金及流量引入的支持，直接提高了內部創業者對資源的掌控能力，使其精力集中于產品、市場、客戶核心方面，減少了資源獲取對精力的牽扯，避免資源耗盡的忽然死亡，創業成功率也有了一定的保障。
后創業時代，巨頭們的路還很長
路剛開始走，討論百度91的這一套內部孵化創業模式，能否獲得成功培育出下一個“過億級”、“十億級“為時尚早，但我們看到的是百度在移動互聯網行業的企圖心與創業布局。不論，其他巨頭們不甘寂寞的其他動作，是否會掀起互聯網巨頭的二次創業浪潮，對年輕的創業者而言，這都是不可多得的機遇。
（新聞稿 2014-07-23）