轉眼滴滴和快的這倆對掐多時的冤家“閃婚”一個月，現在情形如何？
這樁被稱為是中國互聯網歷史上最大的未上市公司合并案，在情人節當天殺出重圍，賺盡眼球。盡管從相殺到相愛的反轉劇完全符合了觀眾對另類童話的期待，雙方合并的前景也被不少人看好，但商業世界從來不是表面的甜蜜與風光。面對為期6個月的合并過程，其背后的隱憂和更為殘酷的挑戰將接踵而至，如果不能產生1+1＞2的效果，那這段婚姻的前景就絕非坦途。
合并來自壓力，補貼不可持續
滴滴和快的的合并，在很多人看來看似一箭多雕：雙方將打車市場中最大的競爭對手一舉消滅，兵不血刃地解決了未來很長一段時間內的競爭問題；其次將并購成本降至最低，可能不用花一分錢現金就成倍數地壯大了自己的實力；當然還有最重要的一點，合并后的新公司將幾乎壟斷中國打車市場份額，這給了未來IPO時一個追捧股票的新概念。
然而，“閃婚”的滴滴和快的卻忘記了一個關鍵問題：資本市場需要概念，更需要價值，而且是可持續的價值。
滴滴和快的都成立于2012年，隨后分別獲得騰訊、阿里巴巴戰略投資。兩年間，兩個極度相似的打車軟件在資本的裹挾下聯手掀起補貼大戰，僅2014年1月10日至3月底的77天里，嘀嘀就燒掉了高達14億元人民幣來提供補貼，快的也支付了數億元人民幣的補貼。正是用這種粗暴、瘋狂而不可持續的方式急速膨脹，滴滴和快的瓜分了絕大部分市場。
然而，持續虧損、入不敷出，這樣依然以燒錢為主的公司，居然開始更加肆意的擴張，行業老大合并了緊隨其后的行業老二，這不得不說是一種冒進：如果想要一口吃成胖子，被噎到是必然的。
速度、流水規模、市占率掩蓋著一切，燒錢補貼讓市場產生了依賴，也讓兩家公司有了麻醉感。但幾乎可以預見的是，終有一天補貼會停止。快的打車CEO呂傳偉在內部郵件中道出了合并真相：惡性的大規模持續燒錢的競爭不可持續，合并是雙方的所有投資人共同的強烈期望。
雖然滴滴和快的對外發布聲明稱，在相當長的時間內，針對乘客的紅包補貼和司機的獎勵將繼續發放。但正如消費者吐槽的，“補貼有是有，只是1塊還是10塊的問題。”甚至有消費者已經發現，“原先可以無限制使用的專車優惠券已經逐漸有了消費額度的限制。”
現實總是骨感，投資人不再愿意燒錢，已經花出去的錢也沒能給滴滴和快的的市場份額相應優勢和長久的競爭壁壘。
當消費者每天忙于搶紅包、打車券時，一旦徹底終止，市場效應會很快冷下來。由于缺乏對行業的深耕，除了軟件便利，滴滴和快的并沒有建立起真正的用戶粘性與口碑，催肥的“空殼”更談不上什么品牌效應，停止補貼，大量“小白”用戶便跑路。這種花錢買運營數據的模式暴露著重重矛盾，必將陷入兩難。
甚至，新公司與司機們的對立關系可能更加緊張。當初滴滴、快的只告訴出租司機我來幫你增加收入，沒想到這兩個軟件最后向專車、黑出租導流量，被搶了生意的司機們早已恨得牙癢癢，停止補貼后兩者還能繼續在一起玩耍嗎？
進一步地，和交管部門小范圍磨槍走火后，屆時新公司與政府的博弈或再度開始，畢竟跟官老爺打交道不能把他們當出租車司機一樣忽悠。
1+1＞2嗎？整合之路山雨欲來
在很多人眼中，滴滴與快的的聯姻無疑將會誕生一個巨無霸，但兩者合并后是否會出現1+1＞2的格局仍是個未知數。
有一種說法稱，滴滴打車和快的打車合并后估值或將超過60億美元，計算者顯然并不熟悉打車市場。當下，滴滴和快的兩者實力接近并且都處于燒錢階段，盡管合并后幾乎壟斷整個打車市場，但新公司的用戶數絕對不是兩者用戶的簡單總和，因為大量重疊的用戶將使看似美好的用戶規模大幅縮水，甚至連車的注冊數也面臨同樣問題，更可怕的是，未來停止補貼后訂單量勢必還會下降，這兩個指標的變化將對新公司的估值產生非同小可的影響。
另一方面，滴滴、快的雙方整合的風險在于，能否穩定住核心團隊，而不出現戰斗力下降的情況，這在實際操作過程中有極大的難度，萬一失敗，反而將使新公司變得不堪一擊。
對此，此次合并使用了少見的Co-Ceo二元化共享權力結構，宣稱兩家公司在人員架構上保持不變，業務繼續平行發展，并將保留各自的品牌和業務獨立性。在一大波公告、致用戶的信、高管采訪后，我們幾乎可以想象未來一段時間內程維、呂傳偉兩個CEO在各種可以公開亮相的場合展示兩人間親密團結的畫面。
但秀恩愛的背后依然是你死我活的本質。滴滴和快的體量不大，并不是業務鋪遍全球的跨國公司，程維、呂傳偉并非沒有芥蒂，兩人既沒有互補性，也不存在運營/技術上的明確分工，小小一山如何容二虎？可見，所謂對等的合并只可能是過渡時期的無奈之舉。
當整合進入深水區，在“弱肉強食”法則下，無論是為控制權或為減少重疊和內耗，高管團隊遭洗牌的例子比比皆是。尤其，當這兩家公司背后站著騰訊和阿里巴巴，一場暗斗幾乎可以預見。更殘酷一點，游戲最終的結局可能像PayPal和x.com一樣，決定去留的，甚至已經不是創始人自己。屆時，任一方高管離開，其核心團隊將走向何方？無疑最容易流向易到、神州那里，白白給競爭對手增加火力。
在這條合并后整合的必經之路上，或許滴滴、快的員工唯一的希望就是不要再上演之前其他互聯網公司冷血裁員的一幕，但這點能否避免仍是未定之天。雖然兩公司聲稱招人不裁員，但別忘了，招人是一回事，重疊業務被裁是另一回事。
新公司既然占據超高市場份額，就要謀求盈利，壓縮成本是必然的選擇。伴隨整合的推進，尤其是滴滴、快的在業務、模式、內容等層面極大的同質性，未來一段時間裁員幾乎無法避免。即便不裁員，新公司仍可以多種形式處理人員冗余問題，比如建議員工離職給予補償，或者對于合同到期員工采取不續簽等形式。再比如通過調整崗位，降薪等方式委婉勸退。類似的情況在優酷和土豆、京東和易迅之間就發生過。
出行市場競爭才剛剛開始
并購整合對于中國互聯網企業絕非陌生，而強強聯合的方式也已經越來越被行業所認可——在有限的市場份額中更可能多地消滅競爭對手，多分一塊蛋糕，是每一個行業領軍者的愿望。然而回到原點，滴滴與快的的聯合，真的是強強聯合么？
滴滴和快的的收入究竟是多少？被遺忘問題的答案往往令人震驚，準確的數字是，2014年兩家公司的合計收入只有2500萬美元左右。打車業務畢竟是個賠本賺吆喝的買賣，轉型附加值更高的專車業務才是兩公司生死存亡的生命線。然而眼下，僅以專車業務而論，一號專車平均每天的訂單量在6—8萬左右，滴滴專車略多為8—10萬。橫向對比，這樣的日均訂單量還無法與Uber、易到用車相比，毫無優勢可言，2015年1月上線的神州專車的訂單量也已逼近這個水平。
實際上，與已經定型的打車市場不一樣，滴滴和快的當下主力發展的專車市場離成熟還很遠。近期發布的企鵝智庫的資料顯示，滴滴和快的在一線城市和二三線城市中的滲透率排首位。但是就專車市場而言，幾家專車服務商的市場滲透率差距并不明顯，而且均低于10%。
數據只是印證了一個基本事實，滴滴和快的在業務層面遠沒有人們想象的那樣成功，在專車這個全新的市場，他們也只是剛剛起步。即使滴滴快的兩家合并后，也未必能掌握絕對的競爭優勢。
視頻行業的合并或許能帶來一些啟示。2012年優酷和土豆合并，合并前兩者市場份額分別為21.8%和13.7%，可以說是視頻行業當仁不讓的老大。但兩年過去，架不住愛奇藝、騰訊視頻在內容上的頻頻出手和深耕細作，優酷土豆的地位一路跌落至22.82%。
競爭者虎視眈眈，私家車掛靠的政策雷區依然存在，專車資源對接的比拼才剛剛開始。如今，易到用車已經與海爾產業金融成立了合資的汽車租賃公司“海易出行”，3年后計劃將要達到80億資產規模。神州租車也計劃把原有的短租自駕客戶輸出到神州專車。與之相比，一號專車經歷了半年的運營，在北京仍然只有400余臺車輛，未來經營風險不容小覷。
好消息是，得益于滴滴和快的之間的補貼大戰，消費者快速的接受了用手機打車并用手機支付這樣一個原本不存在的使用場景。而使用場景和使用習慣的建立也使得專車服務的市場培育之路要好走的多。
不過，從用戶端來看，專車服務瞄準的是那些更加注重生活品質的人，面對這些對服務敏感且對價格不敏感的人群，服務內容和服務質量的差異化才是競爭的重要指標。屆時，核心競爭力的比拼將不再是燒錢那么簡單，即使滴滴和快的不顧投資人的意愿再次發起價格大戰也可能很難將其他競爭者擠出戰局。
此外，壟斷是一個不能回避的問題。雖然，商務部目前沒有對易到用車的舉報正式回應，但一旦立案，漫長的審查將推遲兩公司的合并。倘若現在不審查不代表未來也不會，等新公司長大了，營業額符合條件了，依然可能遭遇審查。
在互聯網圈里，企業的兼并結合向來都要歷經艱辛，此次滴滴和快的的合并，絕不僅僅是兩家公司的簡單合并或者合作，其背后是赤裸裸的資本意志。從合并后的舉措看，兩家公司極盡所能希望讓投資人滿意、管理團隊穩定、用戶繼續保持信心。然而，上述幾方以及出租車司機群體、專車司機群體的訴求怎可能同時滿足？混戰的局面下，兩家同質化競爭的互聯網公司除了制造概念，還將在商業模式上進行怎樣的整合后創新？資本的握手是否能使新公司長治久安？對于這些性命攸關的問題，滴滴和快的現在顯然無法給出答案。
（新聞稿 2015-03-17）