王永森在阿里做了10年，在這10年中，他看到互聯網，尤其是移動互聯網對傳統產業的改造，這些改造，從服裝，到3C數碼，再到快速消費品。“但快速消費品這樣的基礎消費品還沒有被改造完成，因為一開始大家采用的都是B2C模式，但這只能滿足部分計劃性消費需求，而快速消費品很大一部分是即時性消費。”王永森說。
于是，王永森在2014年10月成立閃電購，把線上用戶的消費需求同線下社區超市的商品進行有機對接，消費者在平臺上下單后，可以迅速送達。目前已經全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個城市，在核心的城市70%已經做到半小時送達，上海的老用戶復購一個月達6次。
目前，閃電購獲得了三輪融資，最后一輪是老東家阿里：
2015年1月，閃電購獲得千萬美元A輪融資，由經緯創投、元璟資本聯合投資；
2015年9月，閃電購獲得2500萬美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領投；
2016年8月，閃電購宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領投，易凱資本擔任獨家財務顧問。
綁定便利店，提高配送效率
正如邦哥一開始所說，對比B2C模式，王永森認為，快速消費品有兩個特點：
一、客單價很低，基本在100元以下；
二、以即時性消費需求為主，用戶希望15～30分鐘可以送到。
對于快速消費品來說，B2C模式的物流成本不僅很高，配送時效也較差，無法滿足消費者的需求。但通過聚合社區周邊的超市、便利店的閃電購，物流成本是傳統B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時效也更快。
“這樣實際上把社區超市、便利店改造成為了前置倉，不需要為B2C的模式建設中心倉。”王永森說。
在物流配送方面，閃電購一開始選擇自建供應鏈，但運營一段時間之后，發現線下在飲料、零食、進口商品等每個品類都有成熟的供應鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購采用全開放的形式，引進第三方，如蜂鳥、點我達、生活半徑等等，把他們的物流配送服務整合進閃電俠系統，賦能給社區便利店、超市。“在基礎設施方面，只有現有服務不完整的方面，我們才考慮自己解決。”王永森說。
在盈利模式上，一方面閃電購因為為線下帶來了增量需求，因此可以進行前端抽傭；另一方，閃電購在運營的同時，也會改造便利店、超市的貨品結構，比如，在閃電購所合作的超市會出現三只松鼠、進口零食等在傳統便利店無法看到的零食，因此閃電購可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產生一定的盈利點。此外，因為可以觸達更多更精準的用戶，快銷品廣告未來也會是盈收的一個方面。
閃電購創始人兼CEO王永森
競品之間各有所長，執行路徑就要不同
這樣的市場，從來不缺競爭者，獲得阿里投資的閃電購，在資源方面更有優勢。王永森說，如今只靠流量，平臺是無法做起來，一定是前端流量、供應鏈、商家、加上物流配送，而這也是新零售的業態。閃電購之所以拿阿里的投資，也是這方面的考慮，因為這個戰場本身依靠的就是生態，而跟阿里合作會聚合更多的力量，包括流量、供應鏈、物流配送等等，加上自身對整個商業模式的構建，基礎商品的管理，服務體驗的拉伸，配送時效的提升，服務會大大提升。
而從目前來看，閃電購要面對的對手不算少，其中包括京東到家和美團，在此之前，京東也是動作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進行對接，和達達配送進行合并。而美團投資控股了愛鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤投資進行對接，由此可見，移動互聯網的下半場，王興并不滿足于餐飲，也將觸角伸向了零售。
“這個市場絕對大于服裝，因此會有很多巨頭出來，從目前趨勢來看，應該有更多傳統零售巨頭跟線上的流量平臺進行融合，這包括資本的合作，也包括產業資源的對接。”王永森說。
談到差異化，王永森說，大家對產業終局判斷應該是相同的，但能力、執行路徑都會有所不同。他認為，在基礎的快速消費品零售方面，閃電購和阿里都具有很強的優勢，因為他們從社區超市、便利店切入，離用戶更近，配送時效更快，而這是能打中用戶的關鍵點。但京東到家從大型超市切入，例如，在北京、福建、四川更多服務的是永輝超市和沃爾瑪，但這些過于集中，超市數量也有限，因此配送時效在兩個小時左右。
雖然京東到家因為有達達，在物流配送方面更強，但閃電購有線上的零售運營基因，因此對店鋪的管控，服務的梳理上更強。同時，在對接流量上面，閃電購也已經接入餓了么的商超頻道。
(新聞稿 2017-01-09)