本文聚焦金融機構全渠道協同話題,闡述金融機構觸點生態多元化變遷趨勢,重點介紹如何搭建全渠道協同運作的營銷體系,并通過豐富的銀行及券商案例詳細展開,最后講解全渠道協同的四大挑戰及破局思路。
一、全渠道協同:觸點生態多元化變遷
金融機構的互動觸點渠道經歷了如下變遷:
• 傳統網點時代:包括社區/企業、網點服務、短信電話等
• 互聯移動時代:PC 端 + Web 端,手機銀行 App+ 公眾號
• 富媒多生態時代:超級 App,以短視頻、直播、圖文為主,微信生態中小程序 + 企微聯動
相比于純互聯網業態,金融業具備其特有的生態優勢和劣勢。優勢主要體現在線下輻射強,獲客及服務上有獨特優勢;信譽背書強,客戶信任度較高;業務豐富多樣,可經營空間大。劣勢主要表現在運營投入少成效不大;新觸點紅利期響應滯后;線上線下協同經營不足,各業務部門所掌握的渠道相對分割等。
金融企業在客戶全鏈路互動與經營上,涉及到的渠道觸點也比較多。通常,在引流階段,客戶通過交易型 App、資訊類 App、種草媒體等進行互動,之后進入公眾號、視頻號為主的公私域轉換的形態,如果轉化周期較長,還會通過客戶經理和企業微信進行 1V1 服務引導和關系維護,還可以直接導量到小程序或 H5 進行輕轉化,以及到手機銀行、金融業務 App,結合客戶經理、網點服務和會員系統加強后鏈路深度運營。
隨著金融業渠道觸點日益豐富,逐漸顯現出三大典型趨勢:
趨勢一:微信生態價值增強
企微 + 小程序可以增強長鏈路業務線上獲客、服務、轉化,成為線上線下聯動的新模式。
趨勢二:超級 App 整合
之前金融機構各業務可能各自為戰,隨著獨立業務 App 運營成本和難度逐漸增大,很多金融機構開始將業務進行聚合、收攏,各類業務及生態場景一站式服務,是用戶心智培育、提升 App 粘性價值、降本增效的核心。
趨勢三:富媒智能加持
通過直播、短視頻等渠道輸出的專業內容,增強了客戶互動的趣味性、體驗,提升業務粘性和價值輸出。另外,智能外呼、短信內容也開始發力,增強觸達轉化效率和效果。
二、全渠道協同的經營體系搭建與實戰
全渠道聯動、以客戶為中心的數字化經營模式可以賦能傳統業務運營,助力行業增效轉型,使得業務決策更科學、運營效率更高、客戶體驗更優、業務效果更好。
在 MAU + AUM 雙軌客群經營模式下,接入特色客群、業務條線的經營體系,進行經營策略補碼,完善經營策略體系,使得線上經營更加立體。MAU + AUM 雙軌客群經營模式在基礎運營框架體系中增加了“生命周期”的維度,生命周期是培育客戶的過程。金融機構還可以在基礎框架上根據特定的業務場景和主題,制定相應的經營策略。
以用戶用卡全場景為軸,基于場景分層經營理念、階段適配的生命周期劃分,將業務分為現金流、非金融、泛金融和金融四類場景,結合數據統計規律,拆解價值行為經營動作、用戶基礎經營動作,形成擴展性、可落地性較強的生命周期經營體系。
用戶生命周期大致分為新手期、成長期、成熟期、流失期和休眠期,不同時期需要基于經營目標,結合業務舉措、業務流程,組合完成運營模型和運營體系的搭建,比如新手期激活,比較重要的是經營標的,需要什么樣的經營標的,客戶才能順利度過新手期。比如信用卡業務關注的是用戶最終分期轉化,貸款業務授信完并不是終點,產生復借才算真正產生價值。每個業務各個生命周期的關鍵動作,需要結合實際業務特點進行差異化定義。
這樣的經營體系解決了客戶運營和業務經營直接的關聯性,并且還可以通過企業級的視角長期洞察客戶的質量,察覺到可以提升的空間。
營銷策略設計時主要包括客群、權益、觸達時機、渠道、內容五大要素,每個元素在營銷過程中實現的價值也不同,具體如下:
• 客群:精細化主要圍繞客群展開,可以基于用戶經營思路、用戶細分及權益領取條件進行劃分和篩選
• 權益:包括權益功能、服務、權益的行為引導活動和獎勵、功能、服務、權益的日、周、月頻活動、節假日、專題活動、用戶任務體系、用戶等級體系、用戶積分體系等,主要特點是靈活性強
• 觸達時機:包括主動觸達和被動觸達,主動觸達指關鍵節點的經營思路,比如開戶當天、代發當天、理財到期當天或是每周、每月活動等固定頻次觸達。被動觸達包括首次行為,比如首次打開手機銀行、首次綁卡、首次打開活動專區;用戶操作斷點,比如點擊了“一鍵綁卡”沒有完成綁卡操作;活動參與斷點,比如點擊了“活動參與”沒有完成活動。觸達時機的挑戰主要在如何實現實時性。
• 渠道:具有多元化的特點,包括短信、機器人等付費渠道;微信、群、公眾號等第三方渠道;手機銀行的 Push、App 欄位、消息中心等自主渠道
• 內容:具有豐富性的特點,同一權益可以基于不同經營目的,進行內容素材修改或者迭代,還可以根據渠道生產對應的內容素材樣式,包括話術、直播、視頻、海報、圖片、 H5 活動等
接下來結合幾個實戰案例詳細展開。
案例一:手機銀行 App + 業務線聯動,調優策略促進用戶增長
某頭部城商行確立了以數字化轉型統領的發展戰略后,亟需搭建行級數字化運營中臺,構建面向應用的客戶數據,支撐全行數字化運營閉環落地。神策數據幫助該城商行整合多個營銷通道,對接權益中心、活動中心,完成手機銀行、貸款、理財、基金等多個業務場景的落地。
為了提升手機銀行 App 有效活躍用戶,圍繞不同客戶狀態,結合用戶路徑,制定增長策略體系,即如何識別用戶處于什么狀態以及要展開怎樣的營銷動作,營銷動作包括哪種內容和權益。為驗證策略可落地性及有效性,采用小流量上線的方式對全部策略進行驗證及調優。小流量調優內容包含文案、客群、策略細節配置等,調優后策略效果有顯著性提升。
案例二:優化多通道 + 臨界客群定向營銷策略,提升人均轉入金額
針對手機銀行上月資產臨界人群制定營銷策略時,之前的策略主要通過 Push、短信發送不帶鏈接的營銷活動描述。后面x對該營銷策略進行改進:先是對人群進行優化,結合過往活動表現和人群條件,增加上年度資產表現,來判斷人群潛力,在觸達通道上,基于具有價值的資產達標活動,增加了短信渠道觸達,在優化了內容文案的同時,也附上了活動直達鏈接。經過這些優化和改進,資金轉入額度有所提升,各資產階段客群的人均轉入金額也都有提升。
案例三:構建券商運營策略體系,提升開戶轉化效果
某知名券商已完成線上用戶基礎行為數據的收集,正處于數字化轉型的關鍵階段,如何在已有數據的基礎上,挖掘更多數據價值,結合線上行為實現對用戶進行千人多面的個性化營銷,進而提升用戶體驗、 提高業務轉化,是其面臨的關鍵問題。
為了解決以上關鍵問題,該券商選擇與神策數據合作,致力于高效率構建行為數據分析平臺、智能營銷平臺,優化新客福利觸達、旅程斷點召回、特色功能引導、服務體驗優化等四大策略方向和落地場景,共創并快速復制成熟 SOP,支撐全生命周期的客戶運營。在這個過程中,我們基于該券商客戶的 Lifetime、Value 進行分層,對客戶旅程進行有效引導,構建運營策略體系,規劃客戶躍遷路徑,進而驅動更好的客戶價值創造。
開戶是客戶進入券商體系的第一步,是一切服務的根本。獲客成本較高的環境下,提高開戶成功率可實現獲客成本的有效轉化。首先,聚焦開戶關鍵流失步驟,定位阻塞節點,然后根據關鍵節點定制文案,一旦有流失風險及時牽引,實現分鐘級營銷引導。通過視頻認證及風測信息互斥的功能優化,降低客戶操作失敗率,經過這些調整,開戶轉化率有所提升,避免營銷成本的浪費。
案例四:落地新戶百日運營策略,沉淀大額入賬場景經營資產
基于“新手激活-用卡培養-資產提升”的蜜月期經營思路,整合線上渠道資源,形成包含主動、被動、事件觸達的策略體系,整體經營初見成效。
優化活動落地頁,同步跟進相關大 Banner、小 Banner、彈窗、Push、短信等觸點執行策略,活動詳情頁瀏覽人數以及活動參與人數,有明顯提升。從歡迎語、賣點權益、時效性、社會證言、行動號召等多維度采用正交組合方法,測試產出最優話術,沉淀經營策略。除短信渠道響應率提升陪跑外,還提供關于 Banner、落地頁等渠道素材制作沉淀經驗以作參考。
針對大額入賬場景,神策數據與該銀行共創完成階梯活動引導方案,篩選精準客群,通過短信、Push、彈窗、Banner 等引流。用戶進入落地頁,進入到對應活動抽獎頁面。完成指定任務則可抽獎。進入對應抽獎頁面,完成指定任務后,進行抽獎以及理財購買。
結合大額入賬場景特點,重點以活動策劃部分為主要陪跑內容,并在過程中輸出沉淀活動策劃 SOP、活動經營看板。同時提供營銷日歷,基于運營工作沉淀活動流程,能配套當前時刻切合主題,做好節假日營銷的資產留存。
案例五:聚焦理財潛力客群,跑通長效經營體系實現資產提升
神策數據幫助該銀行圍繞行內理財高潛力客群開展運營,通過數據分析有以下特征:活期賬戶持續穩定有錢、財富資產持續走低、曾持有過本行理財產品,針對這個客群展開運營:
• 用戶挽回,促進用戶資產回穩
• 財富及理財資產水平提升
• 促進用戶成功添加企微,借助企微開展長效經營
通過觸達和外呼,資產回穩,理財金額也有所提升,并且跑通企微新渠道的長效經營體系建設。
三、金融機構全渠道協同的挑戰與破局
金融機構在全渠道協同上主要面臨組織機構、業務策略、執行能力、系統平臺四方面的挑戰,具體如下。
• 組織架構:需要進行客戶經營層統籌機制和管理體系的建設,進行 KPI、責權分配;還需要厘清渠道觸點、系統建設權、管理權的歸屬
• 業務策略:匹配業務特點和經營目標的經營策略體系,不同業態的業務策略和場景不同,可嘗試創新的點也不同;匹配業務與客群特點的渠道定位和場景建設
• 執行能力:建立適配全渠道協同的工作模型和工作流;需要搭建專業、高效執行落地的數字化團隊,確保能夠落實到位
• 系統平臺:進行營銷域數據基礎層和數據應用層服務建設;構建策略大腦 + 營銷執行能力,有機整合全鏈路跑通
構建全渠道協同運作體系
金融機構要實現業務和渠道協同,該匹配怎樣的體系架構?以零售業務為例,體系上層是各業務部門,如基礎客群經營團隊、金融產品團隊、個貸團隊、信用卡團隊、場景建設團隊等,體系往下是運營渠道,主要分為線上和線下,線上主要包括線上渠道建設管理,如手機銀行、遠程銀行、微信銀行、企微、付費投放等,還包括對外品宣,如視頻號、抖音、B 站、微博、公眾號等。線上化運營主要涉及產品運營、坑位/觸點運營、活動運營、渠道推廣、內容運營等方向;線下主要包括線下渠道建設管理,如網點、助農網點、市場經理,線下運營主要指網點運營。體系底層則是數據,進行數據分析和運營,為上述線上線下運營過程提供數據決策支撐、輕量級 BI 制作、運營過程監控等。
業務策略:客群、業務特征與渠道適配
金融機構在制定業務策略時,要將業務特征、客戶特質、渠道定位進行有效匹配。運營人員可以通過歷史數據沉淀和經驗找出其中的規律,比如業務特征屬于中長期決策型,采用線下渠道,配合企微和遠程銀行,會比線上運營效果更好。此外,還要建立適配線上運營的工作模型和工作流,持續優化工作標準和工作流 SOP,同時要注重與新營銷模式匹配的數字化人才培養和發展體系。
上圖為數字化經營能力全景圖,最上層為全生命周期經營規劃,即 AUM&MAU 雙軌經營體系,包括不同階段的主要運營目標,如新手期主要為用卡習慣養成、用戶價值快速識別、新戶首面后離店經營繼承等。
中間層為組織和人,即協同機制、策略體系、執行 SOP 的設計和迭代。底層為系統支撐能力,包括業務支撐平臺、數據平臺、數據來源等。業務支撐平臺包括營銷資源管理系統、策略統籌系統、渠道觸點運營系統。大多金融機構都有支撐策略運營的活動制作、內容素材和 Offer 權益等系統平臺,但往往渠道觸點和各類業務運營系統較為分散。要進行全行或全集團的一體化策略系統建設,即把整套策略資源整合進行運算和管理,才能促成全渠道協同的達成。
（新聞稿 2023-07-26）