當前，被譽為“第三次工業革命”的制造業信息化，正在極大的改變著傳統生產方式，改變著商業及其他領域，更為發達國家帶來重新崛起的機遇。
從2010年開始，美國主要企業接連發布把海外工廠遷回美國的計劃，建筑設備、玩具、家具等傳統制造企業回歸美國的現象尤為明顯，高調釋放了美國回歸制造業的信號。據波士頓咨詢集團預計，美國從中國進口的運輸、計算機、金屬制品、機械等產品中10%-30%在2020年時可實現回歸美國本土生產，這將為美國每年帶來20億~55億美元的收入。這為美國大力支持制造業提供了充分的理由。
2012經營與管理創新年度峰會——制造行業分論壇
5月19日，在用友公司主辦的“2012`經營與管理創新年會”期間召開的以“兩化深度融合 創建一流的集團制造企業”為主題的制造行業分論壇上，用友軟件股份有限公司副總裁王健在分析了當前中國制造業在全球經濟環境下所面臨的機遇與挑戰后提出，回歸和重振制造業不是對過去規模化的簡單重復，而應從低碳環保綠色化、服務性的轉型、技術和信息化的支撐、高新技術產品創新、全球化以及集約化成本角度考慮。他認為，“兩化深度融合”是助力制造業轉型升級的有效舉措，制造企業實現“效率驅動、服務型制造、全球化經營、資源高效利用、價值鏈高端”將成為中國由制造業大國升級為制造業強國的必備要素。
用友軟件股份有限公司副總裁王健
為此，用友制造全力推出了“產業化協同商務、全球化應用集成、專業化解決方案、平臺化應用集成”服務方案，致力于幫助中國制造企業借兩化深度融合提升自身競爭能力，實現企業的轉型升級。
兩化深度融合推動中國制造轉型升級
伴隨著信息革命浪潮席卷全球，中國信息化在近20年內取得了突飛猛進的進展。 2010年，我國人均國內生產總值超過4000美元，正式從中低收入邁向了中高收入階段。與此同時，經濟快速發展中所積聚的矛盾也開始集中爆發，在制造業主要表現為：各類生產要素成本上升,投入邊際報酬遞減,勞動密集型比較優勢不斷下降,經濟增長失去新動力，出口持續下降，內需萎靡不振，國際競爭壓力加大。
“十二五”是我國國民經濟和社會發展的重要戰略機遇期，推動信息化和工業化深度融合，加快經濟社會各領域信息化建設，是產業轉型升級的必然要求。
在此背景下，工信部信息化推進司司長徐愈提出，成本上升、國際競爭不斷加劇的環境下，持續推動兩化深度融合將是提升企業經營效率、緩解壓力，與國際競爭對手“對標”的有力武器。
工信部電子研究所周劍博士認為，后金融危機時代，從“量擴張”到“質提升”是制造業轉型核心，是制造業成功跨越“中等收入陷阱”的關鍵。而當前我國制造企業兩化融合的重中之重就是要著力解決和突破“綜合集成”這一難題，盡快推動有條件的大中型骨干企業邁入集成提升階段，并進一步帶動產業鏈條上中小企業的發展進步，以此加速實現我國工業企業競爭力和綜合實力的跨越式提升和突破，實現轉型升級發展。
他同時還指出，要破解綜合集成難關，具體來說，在兩化融合過程中，企業需要著力抓好“裝備現代化”、“過程信息化”、“管理集約化”和“市場協同化”四個方面的重點工作。
用友助力中國制造走向世界一流
在全球重提制造業、經濟全球化和社會信息化的大趨勢下，只有通過推進制造企業的信息化建設，加強技術創新和管理創新能力，提高企業及其產品核心競爭力，才能帶動制造業的現代化發展。然而，目前大部分的制造企業信息化只是初步解決了信息技術應用在企業內的普及問題，真正實現有效集成的企業數量偏低。
5月19日，在用友2012經營與管理創新年度峰會期間，用友公司與在歐洲有著豐富信息化經驗的源訊公司簽署戰略合作協議，將堅強亞太地區的戰略合作。在談到中國制造業信息化管理現狀時，全球制造副總裁Robert Goegele提出了集成的制造業管理是未來增長和創新的推動力的觀點。他認為，中國的IT解決方案必須滿足目前的生產和物流的戰略趨勢，而智能的集成方案是管理創新，質量和效率的關鍵。
如今，已經有一批集團型制造企業通過與用友合作，深化兩化融合，開始走向世界一流。其中，香港領先工業集團、華泰集團、恒安集團等都用自己的實踐表明，如何通過推進兩化深度融合走向世界一流。
香港領先工業集團：聚焦精益生產
目前，制造業的經營環境不斷變化，市場競爭向全球化發展、顧客和市場需求的多樣化及不確定性增強、產品生命周期趨短且變化頻繁、物料及工資成本上升等因素都給企業現存的生產方式提出新的、更高的要求。為了在殘酷的競爭中生存和發展，企業就必須研究一些低成本并且能夠快速反應的制造方法。
對此，亞洲最大、世界前十名Lan線材OEM制造商——香港領先工業集團資訊科技部總監Wallace Wong頗有心得。他認為，精益式的生產結構會令企業高度靈活，能夠為客戶量身打造解決方案的同時不犧牲效率或質量。同時，集團內部組織之間、集團與客戶之間的高效協同，會讓公司提升效率和降低成本。
在談到如何實現精益生產時，Wallac Wong說：“精益生產不能盲目按書本方式實施，它不單指車間的生產管理，而應包括整個供應鏈、各個部門、分公司之間的往來業務。IT作為精益生產的重要支撐，對于領先工業最大的兩個價值點，就是提高效率和降低成本。”
華泰集團：強化集團管控
盡管中國制造業的增速放緩，但2011年仍保持了增長態勢。在兩化融合持續推動下，產業結構不斷升級，中國制造業已經由“中國加工”過渡到“中國制造”，并向“中國創造”轉型。在這個階段，一些迅速擴張的企業也會面臨管理方面的困境，面對龐大的業務組織，缺乏有效的內控體系、預算體系、人力資源體系為公司戰略做有效支撐；在多元化業務的選擇上，不能制定科學的縱向延伸、橫向拓展戰略，無法發揮集團公司的整合優勢；對企業龐大多樣的資金、原料、客戶資源不能高效配置和合理利用等。
對此，華泰集團信息總公司副總經理徐守福頗有感觸。作為全球第一大新聞紙生產基地，華泰集團當初面臨的問題與此如出一轍。1976年，華泰由一臺年產不足千噸的小紙機起步，到今天擁有總資產300億，造紙年產能400萬噸、化工產能200萬噸，50多個分子公司的全球最大的高檔新聞紙生產基地、全國最大的鹽化工基地，成為中國綠色生態紙業的倡導者和先行者。
徐守福認為，華泰的成功轉型與基于集團發展戰略構建的獨特的管控模式密不可分。華泰集團IT規劃之初，強化主導產業運營管控和相關產業戰略管控能力，規劃了以運營管控為主，向戰略管控過渡，以財務管控為輔的戰略控制型管控模式。全面整合物流、資金流、信息流的控制和協同管理，建設了一套符合華泰集團持續發展要求的信息管控系統，最大限度地實現內部資源優化配置，為決策層提供智能數據分析。
恒安集團：持續開展IT創新
企業發展步伐加快，集團戰略不可避免會發生優化調整。企業需求發生變化，IT戰略應該快速隨機而動，做出調整，以適應企業需求。
恒安集團從1985年創立，1998年成功在香港上市時，營業額達到10多億元。歷經兩次管理變革，去年集團的營收已經超過170億港幣。在提到企業變革時，恒安集團CIO嚴寅認為，正是2002年的初次管理變革，縮短了流程、提高了效率，全方位提升了恒安的核心競爭力。
恒安集團的IT持續創新，突出表現在2008年業務快速發展之后，恒安集團管控需求發生了變化。通過與用友的合作，恒安集團從業務、財務系統出發，著力提升交易系統、領導監控系統、流程優化系統，最終達到商業模式的轉變。
2011年，基于業務發展，恒安集團對IT戰略重新做了規劃，在關鍵應用上，從消費品行業的特點出發，對渠道管理做了優化，建立了SFA銷售自動化系統，與用友NC-ERP系統、DMS分銷商系統數據共存，訂單、基礎資料、業務數據相互驗證，形成完整的閉環系統。在談到企業發展源動力時，嚴寅說：“企業的源動力分為危機和危機感，恒安集團的部分創新和轉型源自于危機感，是預防性的，這為恒安的戰略發展做足了準備。”
(新聞稿 2012-05-31)