樂視最初從“視頻網站”轉型成為“垂直整合的樂視生態”，再到一個開放式的生態化反，隨著樂視商業模式的變化與發展，其企業戰略也層層推進。近日，樂視致新總裁梁軍接受記者專訪，主要就樂視生態的商業模式做解析，并暢談樂視生態對超級電視業務的發展。梁軍還透露，明年樂視生態系統的關鍵詞是“開放”，并坦言今年樂視超級電視300萬銷售量，是挑戰，也是占領更大市場份額的開始。
這篇文章會有以下信息透露：
關于封閉：“時至今日仍有大量外界聲音認為樂視是封閉的生態，其實樂視是開放閉環的生態系統。明年樂視將重點強調開放，樂視生態的閉環系統搭建的是一個完善的平臺，平臺完善了，才能形成一個良好的接入機制，才能更好的讓第三方的設備和資源接進來，這樣有機融合的內容和服務才是豐富多彩的。”
關于銷量目標：“2015年樂視超級電視銷售目標是300萬，300萬臺銷量是重要一道坎，雖然很有挑戰，也是開始，我覺得還是很有希望的。我們每多賣一臺，意味著會把競爭對手擠掉一臺。”
關于線下渠道：“LePar將助益樂視超級電視等產品向更多三四五線城市下沉，我們目的是希望通過線上線下深度整合的O2O模式將樂視生態服務本地化。目前線下渠道只占少部分，還有大量市場值得挖掘和發展。未來LePar將與樂視商城一起往一體化發展。”
“’開放’將成為明年關鍵詞”
作為樂視發展戰略核心——樂視生態，是開放的閉環系統銜接。而作為生態系統的閉環環節，其內容的多樣性、更新及時性、發展持續性面臨挑戰，同時，也存有變向壟斷的嫌疑。因此，樂視生態體系一直是業內和消費者爭議的焦點，而競爭者也往往對樂視生態的封閉性進行質疑、攻擊。
對此，梁軍在采訪中說道，“我們之前做的業務，給人的感覺好像是個封閉的，我們說閉環，大家以為就是封閉了，實際上我們并不是一個自我陶醉封閉的系統，而是一個開放的閉環的系統。比如要做電視，總要有電視機，有軟件，有內容，有CDN，總要有運營人員讓這個東西轉起來，在這個基礎上，我們只是在關鍵閉環的環節做了一些工作。”
梁軍透露，明年樂視將重點強調開放。樂視生態的閉環系統搭建的是一個完善的平臺，平臺完善了，才能形成一個良好的接入機制，才能更好的讓第三方的設備和資源接進來，這樣有機融合的內容和服務才是豐富多彩的。比如，近期樂視正在商討的電視購物，需要前期搭建好視頻編輯、運營架構、支付通道，只有把整個購物的體系架設起來，第三方才愿意接進來，這樣雙方既有商業利益保障，也能造更多更好的用戶體驗。
2014年的樂視生態，關鍵詞是“協同”。2015年的樂視生態，進一步升級，關鍵詞是“化反”。今年7月份，樂視召開發布會，宣布樂視生態系統升級到2.0時代。2016年，樂視生態再升級，“開放”將成為關鍵詞。目前而言，樂視生態的開放并不是設想，而是已經展開的具體行動計劃。梁軍透露，就像我們在香港發布會上所說，11月份樂視將升級一個全新的UI系統。而新的UI系統中，未來的第三方接入開放將會更多。
如同安卓系統并不可怕，可怕的是Google將其開源。當行業內各競爭對手紛紛指責樂視學蘋果做閉環生態時，記者卻清晰地看到樂視的平臺開放之路。只有開放之后，樂視才能再縱向建立自己的垂直產業鏈同時，擴展自己的橫向生態圈。
“300萬銷量是挑戰，也是開始”
在今年剛結束的樂視“黑色919樂迷節”中，9月19日當天樂視全生態總銷售額突破17.8億，其中超級電視賣掉38.2萬臺，超級電視當日單品牌總銷量已超越去年天貓“雙十一”、今年京東“6·18” 當日全品牌電視總銷量。看到銷售數據時，梁軍脫口而出“電視成了”。
此前梁軍曾說，樂視帶著互聯網基因介入電視后，與傳統電視機廠商最大不同是，電視機要介入互聯網，一定要跳出屏幕。
不可否認，傳統電視機廠商二十多年的制造經驗，互聯網企業無法在短時間內超越，但技術被經驗證明只是時間問題。與傳統電視機廠商相比，除價格優勢外，樂視在互聯網內容的積累、產出以及互聯網模式的塑造上都更加游刃有余。
樂視超級電視在今年可謂是動作頻頻，“黑色919樂迷節”不久后，9月24日備受關注的第3代超級電視亮相香港。而據記者了解，在10月27日樂視下半年最具看點的發布會中，樂視超級電視還將有“殺手級”新品推出。
隨著超級電視新品的上市及接下來雙11等一系列活動的推出，梁軍對樂視超級電視2015年300萬臺的銷售目標充滿信心。
“300萬臺銷售額是重要一道坎，雖然很有挑戰，也是開始，我覺得還是很有希望的。我們每多賣一臺，意味著會把競爭對手擠掉一臺。”梁軍表示。樂視超級電視銷售量從30萬臺到150萬臺，再到300萬臺，中國彩電市場的銷量總量并沒有增長，而樂視卻在越來越快的搶奪傳統廠商的份額。
市場的殘酷對于樂視來說，“只有第一名能成功，沒有第二名和第三名”，互聯網時代，電視機行業不再是每家品牌均占10%多的份額，未來中國智能電視可能只存在幾個品牌。對此，梁軍更是預言，“在2016年的彩電市場或許會出現一家市場占率達到30%-40%的公司，徹底改變彩電市場的格局”。
而樂視很有可能成為這家企業。
“LePar將與商城一體化發展”
樂視919電商節狂歡背后，梁軍指出，線下渠道同樣不能忽視，四分之三的電視銷量仍在線下。
據了解，目前將近22%－25%的超級電視在線上購買。未來伴隨更多用戶網購習慣的形成以及品牌認識的提升，線下還將繼續向線上傾斜。
線下渠道不能忽視，但運營模式上需要大改變。梁軍說，LePar的形成得益于公司業務發展，“今年四五月份，樂視全球的資本架構重新規劃，使得有機會讓LePar在資本層面上能獲得長期收益。”
目前，LePar體驗店目前在全國已有近2000家，樂視預計在今年在年底前完成3000家以上門店開設。LePar的推動將助益樂視超級電視等產品向更多三四五線城市下沉，“我們目的是希望通過線上線下深度整合的O2O模式將樂視生態服務本地化。”
梁軍還介紹，LePar不是渠道，而是一個綜合服務站，把物流、安裝、售后、客服、樂迷運營一體化，也會融合樂視娛樂明星、體育等資源，這樣樂視賣的就不僅僅是產品，而是服務和生活。
梁軍坦言，目前線下渠道只占少部分，還有大量市場值得挖掘和發展。對于未來的LePar，梁軍已有設想，“將與樂視商城一起往一體化發展。”
未來渠道體系一定是基于線上線下深度整合的服務體系，新合作商的角色也將從簡單的銷售員轉變為配合總部的本地化運營者的角色，并承擔物流配送、售后等服務角色，在這一點上，樂視走在了前面。
對話梁軍
記者：這幾年看到樂視的發展，之前覺得說了好多大話，說完之后，慢慢一步一步在實現，但是樂視這個盤子鋪的特別多，像賈躍亭經常說垂直整合，內部怎么把這些資源能夠更好有效的整合在一起？
梁軍：這是一個挑戰，很少有公司像樂視這樣，從外頭看起來好像有不同的業務，實際上在內部的工作模式，又是橫向打通的。
從組織上來講，我們做了一些嘗試，在垂直的管理基礎上增加了項目管理，我們跟別人不太一樣的地方是什么呢？一個是矩陣管理，一個是項目制。我們公司的復雜性在于，在不同公司之間，把內容串在一起，打破很多東西，無論從財務、從人，從跨著很多公司的，我們在整個集團范圍之內又建了一個項目部，他們負責把不同公司的，做這個產品需要成功的方式組在一起。我想其他公司基本上沒有這樣的業務。
記者：樂視致新已經初有規模了，和當初白手起家不太一樣了，您覺得目前最大的壓力在什么地方呢？
梁軍：要從業務的角度來看，當前最大的壓力，依然是增長。很多人說我們是最會講故事的會聯網公司，但所有故事的基礎是用戶，你要有一定規模的用戶，才有機會獲得用戶基礎之上所獲得的那些生意的機會，而這個是我們之所以做這個業務最基礎的東西。我們要做的是，第一，產生足夠的差異，第二，等你出來的時候，我們有足夠的量。量一旦達到一定程度以后，就會產生質變。所謂質變，我們已經不害怕他們一些品牌再折騰，
記者：現在樂視的高質低價帶服務的商業模式，主要是在中國大陸地區，還是有可能去海外？
梁軍：我們在海外也是一樣。
記者：好多傳統電視機廠家在降價，尤其是微晶的價格壓的特別低，您怎樣看？
梁軍：電視行業任何時候都會有這樣的，看一年以后吧。僅僅靠價格是不能取勝的，如果樂視僅僅是做個價格低的產品，也活不到現在，價格背后有很多其它的東西，那些都準備好了，價格才可以成為一個杠桿。
記者：樂視超級電視銷量的實現主要是靠設計的商業模式還是產品方面，還是價錢低服務好？
梁軍：要吸引客戶，就要站在是不是對消費者有價值的角度。消費者覺得有價值，或他覺得超出他的期望價值的時候，他就會買單，而這件事不僅僅是硬件，也不僅僅是視頻，不僅僅是軟件，而是所有這些的綜合體。實際上我們做的更多是一種用戶體驗。
我們并不是一個靠低價做低端品牌來競爭的企業，你看到的行為好像是我們的價格低，事實上我們做產品全都是做高端產品，不管在哪個尺寸上，到現在為止，我們的產品拿到整個市場上去PK，如果還有比我們高端的，我們立刻就改。我們每一個尺寸段，在整個中國的市場上，都是最高端的產品。
但是最高端的產品賣最便宜的價格，這意味著我們打破了一分錢一分貨的傳統理念，我虧著錢賣，或者我不掙你的那部分錢，讓你得到最好的東西，實際上靠你使用我的產品獲得收益。對用戶來講，他所獲得的是一個非常高品質的產品。對于樂視來講，因為有這些客戶，從這些客戶身上，我們獲得自己的商業模式。
從某種意義上講，我們擁有了或者改變了電視行業傳統的定價權，建立了新的定價模型，這個定價模型才能使得我們有低價。所以，我們并不擔心按BOM成本定價。
最近我們價格比成本又往下降了一些，核心是降低定價的同時，產品本身依然還是保持在這個行業里最強的。如果做不到這一點，而且不能堅持做，用戶慢慢就會認為你是低質低價的產品。用戶買回去的是非常好的產品，對樂視來講，是以最低的門檻讓用戶擁有了產品，樂視擁有了這些客戶。
（新聞稿 2015-10-22）