提起南孚電池，最廣為熟知的應該就是那個響亮的廣告語：“有聚能環的南孚電池,電力更持久”。
而作為生產南孚電池的南孚電池有限公司(以下簡稱“南孚電池”)，也是個不折不扣的耐力強勁的企業，從1988年建廠開始，它只做了一件事兒，就是造電池。靠著一節一節小小的電池，南孚集團從一家小廠成長為中國最大的堿性電池生產企業。
持久的成長力從何而來?一般我們認為傳統制造型企業主要還是從工藝、材料、技術上提質增效，但2000年就開始引入信息化管理的南孚給出了另一種可能：通過信息化向管理要效率。
南孚電池信息化項目負責人廖江輝(右)接受中國經營報記者采訪
協同聚能量
南孚電池的信息化之路起步很早，在2000年時，就為制造業務定制開發生產制造模塊并進行了實施，這算是早期的 ERP實施。 其著眼點在完善進銷存和供應鏈，來完成產品質量的控制和管理，實現了與跟家樂福、麥德龍、萬家等賣場供應鏈訂單系統的對接，大大提高了供貨效率。而當時，大多數企業還并沒有這個意識。
但信息化真正開始被重視，卻是在2003年。這一年南孚電池被擁有金霸王電池的美國吉列公司收購， 成為其旗下的子公司。從國企到外企，很快在管理上顯示出了這種轉變帶來的差異。
南孚電池現任信息化項目負責人廖江輝是在2000年左右進入公司，據他回憶，改制之后的南孚電池首先要面對的就是外資總公司要求的每年內審、外審的兩次審計過程。而之前沒有經歷過這種內外部嚴格審計過程的南孚電池，第一次進行審計便遭遇了紅燈。
“這些紅燈信號直指公司的流程管理有問題。原有的管理步驟與外資集團不一致，因而導致了考核的某些結果不符合要求。”廖江輝說。 審計結果讓公司領導感受到了壓力，自覺不自覺地開始重視將目前的管理方式逐步與國際靠攏 。從后來的結果看，由上至下的支持確實為南孚電池的信息化系統建設起到了催化作用。
很快，一個通過系統進行考勤控制，借助系統進行績效改革的人力資源信息系統被搭建起來了，一些報批的流程開始通過信息化的方式固化下來了，但是系統的局限性依然很明顯：盡管有了系統，但是只是過往流程的“信息化” ，并沒有實現通過信息化改革推進管理提效和業務的執行響應。這時，企業新的變動又出現了。2005寶潔公司以570億美元并購吉列公司成為了南孚電池的新東家。
股權變動、管理層變動必然會引發日常管理的動蕩，經歷了連續變故的南孚電池管理者意識到想要以不變應萬變，有效地途徑莫過有一套適用于全員，嚴格規范的管理系統。致遠協同管理系統在這個時候成為了南孚電池的選擇。
“公司有5個系統：ERP、HR、預算管理、員工在線學習系統和協同OA平臺，現在絕大部分已經接入協同平臺，在實施第一期中，20幾個與錢有關的部門都被納入其中，非在電子系統中提交的單據不報銷。”廖遠輝表示。
多個系統對接起來的好處是95%的日常業務都納入到了協同管理中，幾乎所有的業務部門都在和整個平臺上進行操作，這使得部門之間的業務銜接首先實現了無紙化，其次是每一步的執行都有據可查、可提示、可監督。
以公司對各部經理進行的利益沖突調查為例，以往是郵件下發問卷，總有以郵件沒收到、忘了查收等等理由沒有填寫的，但現在放到協同OA系統上，文件設置在內控系統中，自動觸發轉送個需要填寫的員工，系統自動提醒去完成填寫、提交的流程。
“不要小看了這樣一個變化，從管理上看，就是保證了每個崗位的權責清晰，觸發機制保障了溝通的效率，這總體是一個管理效率的提升，擴展到其他的業務環節上，這就是整體效率的提升。” 廖遠輝說。
從業務信息化到人力資源管理信息化，再到通過協同系統統籌起來，信息化的管理系統建設如同給企業加了一道“聚能環”。
效率的提升帶了實際的效益。從2003年的7.6億產值到現在將近20個億的營業額， 銷售業績翻了將近3倍，但企業的管理者僅僅增加了十幾個人。2015年上半年公司營業收入同比增長15.09%凈利潤同比增長39.46%。公司毛利率始終保持在40%以上。
99%的成品率背后
78%的市場占有率，這是當前南孚電池的市場地位。如何更進一步?
2014年11月13日，鼎暉投資從寶潔公司手中收回了南孚電池近八成股份，在2015年11月，作為鼎暉投資項目中第一例在國內新三板掛牌。
資本是最精明的，能得到資本的青睞說明南孚電池仍具有相當的市場潛力。這其中，堿性電池依然存在的成長空間自然重要：堿性電池產值2008年至2018年復合年增長率將達到10.20;目前我國的堿性電池市場占有率只有47%，遠低于歐美80%左右。另一方面，正在不斷拓展的產品線布局也具有吸引力。
南孚副總經理劉榮海曾在接受媒體采訪時表示： “我們有沒有可能進入一些更先進的細分領域?” 在他看來，在這樣更高、更細分的領域，精于鉆研的南孚反而更有優勢。 手電、充電寶、排插、個人護理等都是南孚電池的下一個目標。
一個制造型企業要轉型，能轉型，除了戰略，關鍵依然在于是否有穩定的、高質量的產品。在現代制造中，越來越多的流程環節開始智能化，其產生的數據匯總會成為生產評估的重要參考依據，在是實施了整體信息化對接的南孚電池工廠里，基于此的變化也正在發生。
目前在生產線上，以往需要手填的現場車間改造反饋表已經被納入生產協作系統。這是一項推行現場“5S”管理法(5S即整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISOU)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE))而產生的一項效率提升措施。其好處是可以提升效率，改善零配件的在庫周轉率和減少浪費。在實施初期，工人嫌麻煩不愿意填，但是當這個環節被設定到整個工作流程中必須的一環后，他們發現這樣其實有個好處：自己環節的改進效果很容易被管理層看到，這大大提升了工作的積極性，從整體上看，改善著產品的質量，目前每年出產18億支電池的生產線上，成品率能夠達到99%以上。
更深刻的影響則發生在員工這里。由于工作表現被系統“忠實”地記錄下來了，這使得員工從工作和研發中產生了成就感，促進了對于組織目標的認同感。這對于正在積極挖掘內部潛力，激勵員工創新精神的南孚電池而言，無疑是可貴的收獲。
“現在我們希望在協同系統的移動端中能添加員工的討論區，這樣他們能把在工作中的發現和建議進行交流，這對于組織的自我成長有裨益。”廖遠輝表示，目前南孚電池一些部門會開始主動研究業務部門流程，如何能更好地融入公司的協同辦公網絡中。
（新聞稿 2015-12-01）